O Desenvolvimento da Visão Estratégica, pontos Fortes e Fracos do seu desenho

Ainda sobre o "desenho" de uma bem concebível visão estratégica (Thompson e al., 2007: 22) referem os pontos fortes e fracos de que deve estar "impregnada" a visão empresarial: ela deve ser gráfica e direccionada, focada e flexível, realista, desejada e explicável de modo curto.

As falhas ou deficiências mais comuns dos "statments" que definem a visão empresarial, encontram-se em declarações vagas ou incompletas, não prospectivas, não voltadas para o futuro ou inovadoras, demasiado abrangentes, brandas, indistintas e demasiado dependentes de superlativos inespecíficos. 

Desenvolver uma visão estratégica com base em afirmações de pretensão, para a empresa, de ser a primeira escolha dos consumidores, um leader mundial ou global, a melhor ou a mais bem sucedida e reconhecida, especificamente significa... nada!

Uma bem concebida visão estratégica é caracterizada "pelo que diz" do curso estratégico futuro da empresa.  

A Inovação e a Dimensão das Empresas

No mundo das pequenas empresas há uma série de afirmações que são contrárias e enganadoras face à evidência. A primeira delas é que a inovação está centrada fundamentalmente nas grandes empresas e que as pequenas empresas fazem pouca inovação por falta de I&D. A evidência mostra, no entanto, que as pequenas empresas fazem muita inovação informal, a meio tempo, sendo que  a sua quota de inovação é normalmente proporcional à sua produção e emprego. 

A segunda delas é que as pequenas empresas novas são geradoras de muito emprego. A contraposição é que elas são, também, pela sua "taxa de sobrevida", geradoras de muito desemprego.

Tendo objectivos similares no desenvolvimento de competências tecnológicas para fornecer bens e serviços concorrencialmente mais fortes e apetecíveis pelos clientes, as pequenas empresas são normalmente apontadas pelos seguintes aspectos fortes organizacionais: a facilidade de comunicação, tomada rápida de decisão, o empenhamento dos colaboradores e a receptividade à novidade. As fraquezas normalmente apontadas são tecnológicas e apresentam-se normalmente em sectores diferentes das grandes empresas inovadoras. 

Fase I da Gestão estratégica: o desenvolvimento Estratégico (parte 3)

Melhor forma de Competir? 

Da dissecção do desenvolvimento estratégico falta responder à terceira pergunta qual a "Melhor forma de competir?"

Equipada a formulação estratégica com descrição da estratégia e propostas para a sua operacionalização, seis perguntas devem estar contidas segundo Kaplan: “target” de clientes e mercados; proposta distintiva; “valor” distintivo empresarial; capital humano necessário no processo; tecnologia necessária para o desenvolvimento estratégico; capacitantes organizacionais necessários.

Da abundância de modelos e quadros teóricos destaca Kaplan, as Vantagens Competitivas de Porter, a escolha entre ser provedor de produtos e serviços “low cost” ou mais diferenciadas e “costumizadas” opções e o mais novo enfoque ou abordagem da “Blue Ocean approach”, onde Valor Inovação se alinha com utilidade, preço e posicionamento de custo, criando espaço de mercado e tornando a competição irrelevante.

Fase I da Gestão estratégica: o desenvolvimento Estratégico (parte 2)

Questões que se colocam ao negócio?

Respondida a pergunta de “qual o nosso negócio e porquê?” importa preparar a resposta à segunda pergunta, “Questões que se colocam ao negócio?”.

Estabelecidas a missão, a visão e os valores, os gestores devem se preocupar em analisar estrategicamente a empresa do ponto de vista interno e externo. Os fundamentais da indústria são, assim, analisados com recurso a quadros conceptuais como o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter onde são “dissecados” poder dos compradores, dos vendedores, disponibilidade de substituibilidade, ameaças de novas entradas e concorrência. Aceder ao ambiente de crescimento macroeconómico externo, taxas de juro, movimentos cambiais, inputs de preços, regulamentos e expectativa do papel das corporações na sociedade funciona como uma autêntica PESTEL (political, economic, social, technological, environmental, legal) ou análise de enquadramento dos factores externos. Consideradas e comparadas as dinâmicas financeiras, tecnológicas e de mercado, os “Key issues” remetem para a análise interna das capacidades e performance. Mais um quadro teórico se pode usar: o modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter que, concomitantemente com qualquer análise interna, identifica recursos e capacidades diferenciadoras que dão à empresa vantagem (s) competitiva (s).

Finalizada a análise externa e interna, importa resumir as conclusões num quadro SWOT, explicitando atributos internos e factores externos que permitem (ou não) alcançar a visão proposta. O objectivo é assegurar que a estratégia alavanca os pontos fortes internos de molde a “perseguir” oportunidades externas e combater factores internos e externos, fraquezas e ameaças que minam o sucesso da estratégia de execução. Diz Kaplan que esta análise revela: o papel para novos produtos/serviços; a necessidade (ou não) de novos parceiros; novos segmentos de mercado a entrar; segmentos em contracção. Todos estes assuntos tornar-se-ão, assim, no foco da formulação do processo estratégico, antes da questão final da Fase 1, do Desenvolvimento Estratégico: qual a melhor forma de competir?

Fase I da Gestão Estratégica: o Desenvolvimento Estratégico

Qual o nosso negócio e porquê?

No seguimento da descrição das diferentes fases do ciclo da gestão estratégica, o desenvolvimento da estratégia como sua primeira fase, é colocada perante duas opções, normalmente em reuniões de regularidade anual: melhoria incremental da estratégia da empresa (ou do plano estratégico) ou introdução de um novo plano estratégico?

Observados "os fundamentais" da empresa e o ambiente ou enquadramento concorrencial, a "agenda imporá": qual o nosso negócio e porquê? Da resposta a esta questão levanta-se a questão da missão (purpose), a aspiração a resultados futuros ou visão (vision) e a questão dos valores.

A missão resume-se a uma breve declaração que Kaplan (Kaplan, Mastering the management system:2) entende de uma ou duas frases, que explicitem o propósito da existência da empresa - em termos da oferta aos "seus clientes" (chegados aqui é interessante reflectirmos que no tal mundo dos prosumers, clientes produtores, quando falamos em "sua oferta" devemos "ler" o que os clientes procuram). Numa referência nacional é interessante verificar como a questão da missão não se confunde com o acto jurídico da sua criação e da atribuição da denominação social, com o objecto da pessoa colectiva ou mesmo das novas entidades empresariais unipessoais. É que a definição de missão se se confunde aparentemente na definição de objecto, parece incorporar uma "mensagem" aos stakeholders.

A visão, frase concisa definitória, segundo Kaplan e al., do médio - longo termo, carrega os "golos" da organização, pouco diferente dos objectivos de qualquer estratégia à "Mourinho" na planificação de época. A diferença aqui é apenas de grau, to be the Number One ou atingir o top 25, 50, 100... das empresas especializadas em... "Whatever". Kaplan "descasca", entretanto, para além da 1ª componente do “strecht goal”, grande, arejado e audacioso (o be the number one como visionado por Mourinho) feito no “think out of the box”, mais duas componentes da frase "visonária": a focagem especializada e o prazo de execução.

Os valores prescrevem as atitudes, comportamento e carácter de uma organização. Atitudes desejáveis e comportamento no que é hoje o conceito de gestão ética externa mas também interna nas organizações. Novamente aqui se impõe um parêntesis para verificar como em Portugal, os valores tem de ser novamente colocados no centro das nossas atenções (será esse o menor dos nossos problemas, ou será que é aí que tudo começa?). Kaplan descreve os valores de um provedor de Internet ilustrando a sua declaração de valores: respeito e responsabilização; frugalidade; amizade, cortesia e justiça; urgência na resposta com focagem nos (problemas) dos clientes.

Teoria explicativa do comércio internacional: Economias de Escala

Para quem estudou economia regional, olhando com atenção a secundarização no quadro da integração comunitária em época de crise, sabe que há uma espécie de movimento centrípeto nas economias regionais e que os processos de convergência regional são uma falácia sem intervenção de políticas regionais equilibradoras. A atracção e a polarização são um “must” nos espaços regionais destituídos de políticas activas regionais. As escalas de integração exigem algum voluntarismo, dado que os rendimentos em muitas zonas concentracionárias são rendimentos de escala crescentes e não constantes.

As chamadas economias de escala não são, obviamente, um atributo que interesse apenas às economias das empresas, uma vantagem comparativa de custo médio inferior decorrente do aumento da escala de produção das empresas. Num mundo soberano, os espaços delimitados por fronteiras podem também ser “bafejados” por elementos que concatenados resultem em custos que percepcionem o país como competidor internacional provido de vantagens comparativas por escala em determinados sectores. No mundo das empresas, quanto maior for a sua dimensão ou mesmo a dimensão dos seus mercados, mais eficiente ela parece ser, pelo menos num mundo pouco diferenciado onde gama e nicho sejam pouco valorizados. E as economias de escala parecem advir como reportado por (Mata, 2009, pp. 167,168) de disseminação de custos de estrutura, de adopção de tecnologias mais eficientes, de maior produtividade dos factores variáveis, da chamada regra do cubo – quadrado, das economias de marketing, das economias em I&D e das economias no aprovisionamento. Assim parece que muita da explicação passa por linhas de explicação da “proporção de factores” como enunciado por Porto (2009, p. 64).

É interessante perceber que do mesmo modo que em economias do passado, feudais e fechadas, o próprio conhecimento era pouco disseminado e muito restrito a espaços fechados especializados. Os conhecimentos corporativos restavam muitas vezes adstritos a espaços de conhecimento milenar e transmissão de conhecimentos quase porta a porta, mestres a aprendizes. Os factores eram fundamentalmente factores recursivos naturais ou factores de conhecimentos muito localizados. Por estas épocas ainda os conceitos de localismo globalizado ou globalismo localizado ainda estavam na prateleira. A produção excedentária localizada foi, assim, a pouco e pouco extravasando fronteiras, apoiada em economias de escala que tornavam, com a paralela facilitação da logística, o comércio internacional mais dotado em volume e distância, promovendo bem - estar à distância. Ad contrarium, ainda hoje, se em produto homogéneo, qualquer economia de escala na produção não resiste ao processo de internacionalização se a logística se sobrepuser anulando o diferencial de custo médio. A existência de economias de escala foram assim mais que hoje, sem dúvida, um factor de “take – off” do comércio internacional, num mundo à procura de bem – estar e eficiência e de ganho de “escala” relacional, fruto da compressão espaço – tempo. Mas não parece haver também dúvidas que a expansão geométrica relacional foi restringindo a importância da escala substituída no inter - sectorial pela diferenciação de um mundo a múltiplas vozes.

Assim, independentemente de haver diferentes dotações de factores e de existir ou não inovação tecnológica, a especialização de um dos produtos por um país e de outro produto por outro país pode levar ao comércio internacional.