sábado, 30 de abril de 2011

Modalidades de Formação: Características, Pertinência e Situações de Utilização

Uma das responsáveis pela Universidade do Porto traça o estado das competências com a seguinte afirmação: «Numa era em que o conhecimento já não é diferenciador, é determinante desenvolver competências de inovação, de empreendedorismo, de relacionamento, de gestão da mudança, competências que criem valor.»

Parecendo, assim, que as empresas querem cada vez mais que os potenciais candidatos tragam até si competências extra-curriculares diferenciadoras (conciliando questões teóricas com um profundo conhecimento prático da sociedade global), podemos dizer que além da consciência do putativo candidato a emprego que o faça começar a criar valor para si próprio (construindo o seu próprio perfil de competências, sejam elas hard ou soft - através, entre outras, de acções próprias de auto-desenvolvimento) há a consciência empresarial que as competências hard (usuárias de uma certa normalização e "universalização"), são competências passíveis de complementação com formação (in situ) de integração, orientação, formação técnica-funcional e on the job - "ajustando" o candidato "ao esqueleto" da performance esperada da função.

Integrado, adaptado e orientado o ex-candidato, melhorada a sua formação técnica funcional (re - acedida para actualização ou reconversão) todas as outras formações, como a de desenvolvimento pessoal, grupal ou comportamental, podem ser utilizadas em ambiente de operacionalização de funções e de uma certa “normalidade e adaptabilidade” ao cargo - nunca esquecendo a percepção da re – orientação estratégica para a mudança.

A Formação e as Formas de Aprendizagem através do Ensino Presencial, do e - learning e do b - learning

Num trabalho de Projecto em Gestão, uma das assumpções foi: “Um dos aspectos… que ressaltou  foi a satisfação assumida, em sede de e – learning, da dimensão denominada de pedagógica se confrontada com os outros tipos de ensino. «Resolvi, assim, avançar “para a tentativa de percepção de quais os componentes dessa dimensão pedagógica mais valorizados ou “satisfeitos pelos alvos” e, ad contrarium, os menos satisfeitos, bem como um “olhar” taxonómico sobre esses “itens” ou “veículos pedagógicos”…». A análise das diferentes dimensões permitiu, assim, construir um esboço SWAT de pontos fortes e fracos das diferentes modalidades de ensino. A conclusão em traços largos redundou na fraqueza da representação social do e - learning fruto da sua própria juventude (e desconhecimento), mas na “larguesa” da sua satisfeita dimensão pedagógica se confrontada com o ensino presencial. Em termos atitudinais as duas formas mantiveram-se a par. Tendo sido o trabalho efectuado sobre uma amostra de um perfil específico de usuários (os utentes do 4º Mestrado/MBA de uma Universidade Pública Portuguesa, a Uab) a extrapolação teve apenas um carácter exploratório e indicativo, permitindo, no entanto, percepcionar mudanças de satisfação (agradáveis surpresas) relativamente ao confronto com o presencial em quase todas das suas dimensões.

As vantagens da formação presencial prendem-se com a dimensão física relacional do interpessoal (desenvolvimento de competências relacionais), estando no entanto por provar serem no cômputo geral superiores à criação de um “ambiente de resposta” mais próximo do real (os utentes deste tipo de formação aparentam estar menos sujeitos a inibições (ou embirrações) de comportamentos esperados, de normativos ou de outro tipo de factores que facilitem ou impeçam a performance em toda a sua expressão comportamental e verbalização. Obviamente que ainda representando pouco o tele - trabalho, o presencial “imita” mais o mundo real onde se posicionam os “factores, humanos, do trabalho” (é curioso, no entanto, a resposta até muito positiva do e – learning da dimensão atitudinal (perante os colegas, os tutores, os ensinantes, …).

Parece, assim, que em actividades relacionadas com formação profissional ou, melhor, com formação para o trabalho, há claras vantagens/benefícios do b - learning (nesse compósito de ensino e – learning com sessões presenciais). Obviamente que não nos podemos esquecer que sendo o mundo cada vez mais ocupado por profissões do conhecimento, ainda há espaço para ocupações muito mecânicas cuja formação não é totalmente possível por exclusivas formas de e – learning (seria pouco crível, no actual estado tecnológico ver pilotos de aviação a treinar exclusivamente em simuladores, embora a evolução acelerada da automação da aviónica prometer assegurar aviões sem piloto – caso dos metros sem condutor, do próximo futuro dos carros sem motorista, etc…).

Eficiência Económica, Custos Afundados e Rendimentos Crescentes à Escala


O problema da eficiência é talvez um dos problemas mais “bicudos” numa organização, eficiência que é colocada em evidência no quadro da concorrência intrasectorial. O problema da eficiência na produção pode muitas vezes levar rapidamente a custos incorridos "prematuramente afundados”. Diz Mata que «duas pessoas diferentes postas a executar a mesma tarefa têm desempenhos por vezes muito diferenciados». Uma conclusão “Lapalaciana” que remete para a importância dos recursos humanos e da combinação das equipas. Como no futebol, a combinação de diferentes “skills” vai ter consequências na produtividade através de uma inteligência focada no conhecimento e na manipulação dos seus factores. Que o diga Mourinho que consegue rendimentos crescentes à escala numa recombinação de factores, quantas vezes matéria já experimentada. Diria que Mourinho consegue extrair de forma óptima a produtividade marginal de cada novo elemento da equipa. 

É indubitável que a divisão e a especialização do trabalho fizeram aumentar a produtividade a níveis insuspeitos nas sociedades tradicionais não estandardizadas. Mas nas sociedades actuais, cada vez mais alicerçadas quase tão só no conhecimento, a procura de rendimentos crescentes à escala parece ser um dos objectivos das empresas, dado que o que está em jogo é o seu posicionamento no mercado com factores de vantagem competitiva. Vantagem competitiva que significa não só fazer diferenciado, inovando, como fazer mais com menos. Saltando rapidamente da produção para os custos é interessantíssimo fazer uma outra analogia relativamente aos denominados custos afundados. Sendo irreversíveis e irrecuperáveis no caso da empresa interromper a sua actividade, dado o carácter da durabilidade e da especificidade, é bom de ver que no mundo das empresas, como no futebol, ou melhor dizendo no mundo da eficiência, conseguir utilizar de um modo eficiente um factor faz recuperar o investimento em período curto, bem como saber renovar pode retardar o efeito da especificidade e do “afundamento”, fazendo com que algumas “águas passadas” ainda consigam fazer mover moinhos. 

O exemplo de Mata relativamente aos custos incorridos com uma campanha publicitária elucida-nos que os custos podem ser maximizados ou não na sua eficiência, sendo a componente e a gestão dos custos um factor importantíssimo para o sucesso das empresas. Utilizando novamente uma analogia futebolística faz-nos lembrar uma equipa que investe tudo na avançada, descurando completamente a defesa.

Elasticidade, Movimentos e PPC: Procura, Produção e Custos


Estando nós sob o domínio do PPC (pensavam que era outra coisa, seus malandros!) Procura, Produção e Custos, procurei delimitar esta primeira intervenção à “Procura”, mesmo que sob o olhar e a intromissão dos “Custos”. Um dos aspectos interessantes em economias muito intervencionadas tem a ver, com a estimação da sensibilidade dos consumidores parecer ser desviada, da esfera da responsabilidade das empresas, para a esfera da responsabilidade indirecta dos Estados. Estou-me a lembrar agora, por motivos óbvios da hipersensibilidade própria à nossa conjuntura, de como a estimação dessa sensibilidade se ter, quase sempre, operado nos últimos anos mais por influência de aumentos induzidos por decisões governamentais, do que por decisões próprias. O estudo do impacto das variações de preços já nem necessitou de experiências limitadas, pois a mãe de todas as experiências tem decorrido quase sempre das subidas de preços impostas por via do homónimo de género masculino do termo “impostas”: os impostos.

O efeito destas medidas, "mães" impostas de todas as experiências, nem já ao nível macroeconómico parece terem tido o efeito dos "patriots" - já nem falando das consequências a nível da economia das empresas. Na "minha empresa", as preferências dos consumidores, muito impelidas por via de substituição geracional, têm evoluído de forma positiva. A rentabilidade do sector, indicador efeito daquilo que designaria por procura de mercado no sector, procura de mercado e da empresa - e a própria elasticidade da procura das empresas - tem-se mantido "mais coisa ou menos coisa", ou seja mais qualidade, atractividade, marketing... dentro do sector - maioritariamente e de certa forma segura e "acolchoada", pela alteração e afirmação paulatina da determinante "gosto" (num sector aparentemente muito sujeito a flutuações da procura por via dos preços). O movimento da curva da procura, cada vez mais a fugir para o quadrante da direita, tem sido elemento minimizador do receituário recorrente dos governos. A subida dos preços, impelida pelos custos do contexto, têm sido “equilibrados” pela “ditadura” da saúde (num movimento de substituição racional de “bens dolorosos” por bens preventivos), da imagem e dos gostos. Os preços no "meu mercado" são, por outro lado, também preços sujeitos à democrática concorrência, por via daquela mão invisível, mãe legítima em face de todas as madrastas reguladoras. Os preços, assim, do sector, muito “democraticamente?” sujeitos a custos de grande inelasticidade (ou não fossem os custos de produção sujeitos à ditadura dos grandes e vitais sectores monopolistas, alguns dos quais se tivesse havido visão estratégica de médio, longo prazo, seriam hoje “meninos” para “acolchoar” o défice) fazem que a elasticidade procura de empresa esteja por fios de quase pormenor, fazendo do sector um sector de concorrência muito dependente da insensibilidade, mesmo que racional, do “peixe” graúdo.

No último ano fui beber a "Fontes" uma frase que me ficou gravada na memória e que passou a fazer parte do meu aprendizado: "a generalização é a arma dos ignorantes". Faço menção a este episódio caseiro, que me marcou positivamente, por encontrar em Mata e na sua elasticidade de curto e longo prazo uma generalização, mau grado o termo “normalmente” (Mata; pág.64), que não tem correspondência (pelo menos se abstraído) no sector onde tento usar dessa “nova arma” investigatória que dá pelo nome de falsificacionismo. Menos alternativas disponíveis no curto prazo que no longo prazo? Procura menos elástica no curto que no longo prazo? Ou essa relação estará dependente de um contexto de mais concorrência ou mais oligopólio/monopólio? Finalizo dizendo que o sector de que me apropriei foi o tão badalado sector… dos ginásios e afins.

Racionalidade de Mercado



Os incentivos de que fala César das Neves tem a ver com sinais que distorcem a racionalidade do mercado. O exemplo de César das Neves é elucidativo. Se tivermos um autocarro com duas portas, se elas tiverem colocadas à mesma distância, a saída do autocarro proceder-se-à através de uma repartição igual. Os passageiros do terço traseiro sairão pela porta de trás, os do terço dianteiro pela porta da frente. O problema dos incentivos dá-se quando o autocarro tiver duas portas assimétricas, sendo que o esvaziar do autocarro proceder-se-à de forma mais caótica. Esta mão invisível da racionalidade é, no mundo real, sujeita de múltiplos incentivos negativos e positivos: a colocação de portas assimétricas é um deles! Se os salários aumentam para além da produtividade por efeito administrativo, o mercado irá incorporar negativamente estes aumentos como? Destruindo emprego posteriormente, por via da falta de competitividade. 

É nesta medida que Smith achava que a eficiência estava no mercado e nesta mão invisível que tudo ordena. Tudo? Tudo não, porque pode haver "passageiros" - espécie de oitavos passageiros, alliens pouco racionais - do terço da frente que por motivos vários resolvam sair pela porta de trás, criando os desequilíbrios que só o bem comum - através do Estado - podem corrigir. Ad contrarium percebe-se, assim, como a intervenção pode, entretanto, ter um efeito mais perverso e menos racional do que a conjunção das racionalidades individuais. Portugal é um exemplo - das más políticas públicas quantas vezes mais defensoras do interesse privado e que incentivam negativamente o mercado. É ver as parcerias público privadas e os interesses de alguns "Coelhos" da nossa praça - e uma vítima dessa falta de racionalidade interventiva do Estado que amiúde mais que emperra as saídas do autocarro. Este equilíbrio provindo da racionalidade dos agentes económicos é entretanto sistematicamente mal - ou bem - incentivado. É também por isto que muitos pensam que a bem da racionalidade de mercado - por exemplo no mercado de trabalho onde se confrontam procura e oferta de emprego - não devia haver subsídios nem ordenados mínimos, porque o mercado se encarregaria de fazer o equilíbrio entre empregos e salários.

É também por isso que quando vemos medidas irracionais como a subida dos impostos em ambiente de crise e que vão redemoinhar a crise, elas nos revoltam, porque há muito que só com a intervenção do mercado a despesa teria sido contida, porque o "mercado", ao contrário dos homens - sejam eles laranja, rosa e todos os outros cambiantes - estariam sujeitos à regra número 1 das finanças (de qualquer dona de casa): não se gasta mais do que aquilo que se tem!

sexta-feira, 29 de abril de 2011

Despesa Pública: o Escrutínio do Nosso Dinheiro em Aviõezinhos de Papel


Poderá um blog de Gestão e Economia associar-se à ideia do escrutínio do caminho dos nossos aviõezinhos de Papel Moeda?

Pode e deve!

Equilíbrio Geral e Parcial: entre a Micro e a Macro


Do mesmo modo que o estudante tem de equilibrar a consciência que nunca nada sabe, com a insustentável leveza da forma lúdica de aprender - afinal estudar não tem que ser feito de uma forma formalmente chata - o gestor tem de saber que tem de se balancear entre alguns conceitos: o da economia positiva versus economia normativa, o do equilíbrio parcial versus equilíbrio geral, o da microeconomia versus a macroeconomia. Sendo eu ainda produto de uma fornada onde o gestor e o economista se cindia num tronco comum, considero que o gestor não pode ser apenas um intérprete do mercado parcial, mas um dominador de todo o outro tipo de opções como a monetária, a fiscal, a orçamental, conhecimento desse mercado global dos grandes agregados que lhe baliza as opções de política estritamente empresarial. Ou não tem o gestor hoje que ter capacidade para influenciar questões estratégicas como a política energética que lhe coarta quantas vezes as opções de estratégica concorrencial empresarial?

Tem de dominar, assim, alguns postulados económicos e conhecer os mapas simplificados da realidade, os modelos económicos, da economia positiva, nomeadamente os tradicionais modelos da oferta e da procura onde mais preço, menos preço, mais quantidade, menos quantidade, mais atomização de mercado, menos atomização de mercado, mais oligopólio, mais monopólio, (mais) equilíbrio, ou equilíbrio inexistente, mais preço único, ou mais preço diferenciado, são ponto de partida para tomada de decisões. A abertura casuística do livro de Mata, pág.32, dá-nos uma noção exacta de um simples exemplo das coisas que o gestor deve saber sobre o mercado, e cito:
" a existência de um salário mínimo... superior ao salário que equilibra o mercado...faz com que existam pessoas que, estando dispostas a trabalhar pelo salário mínimo, não encontram emprego a esse salário". 
A nossa realidade confirma esta percepção - independentemente de sabermos que o salário mínimo é baixo face à sustentabilidade de vida - através de todo o tipo de mecanismos perversos de equilíbrio que gera, como sejam a fuga em frente para os subsídios - quantos vezes dados a quem realmente não necessita, e o seu contrário - e os mecanismos que criaram os denominados... Precários!

O que é que o Gestor necessita de saber de Economia de Empresa e Porquê?



Quando César das Neves afirma, na senda até de grandes sociólogos como Talcott Parsons que começaram como economistas, que não há fenómenos eminentemente económicos, ou sociológicos, ou químicos, mas apenas formas e formas económicas de olhar para a realidade, abre a porta a este brainstorm colectivo de "o que é que o gestor necessita de saber sobre economia de empresa?". 

Postulado da racionalidade e do equilíbrio, racionalidade dos agentes e sistemas equilibrados levam à história do autocarro, forma arguta e divertida de César das Neves demonstrar estes princípios e a sua consequente teorização. A afirmação de Marshall estabelece, entretanto, que as excepções confirmam as regras, ao afirmar que "as leis da economia devem ser comparadas com as leis das marés... sendo tão variadas e incertas que a melhor afirmação de tendências... deve ser inexacta e defeituosa". 

Afirmação recente num debate de ideias com o meu conhecido da bloga conselheiro V.B., que postulava a baixa inexorável dos salários como uma inevitabilidade da positividade da ciência económica, confirmam a afirmação de tendências, esquecendo-se entretanto do valor normativo das leis económicas. As leis económicas desprovidas de ética e ordenadas pela mão invisível do Sr. Smith, estabelecem, assim, os limites onde o gestor se vai mover. Limites esses que não são apenas e sempre fruto da racionalidade dos homens mas também do que César das Neves chama de “incentivos distorcidos.” Como cada um dos agentes racionais se preocupa racionalmente com a sua posição singular num misto de enfrentamento dos problemas através da tradição, autoridade, mercado, cabe por fim ao Estado a competência - ética? - de regular e influir na política a que chamamos de económica. 

E é a partir daqui que penso que podemos começar o nosso debate: que incentivos existentes no mercado… que economia de empresa deve o gestor conhecer para não naufragar “o barco empresarial” nas leis das marés que o fustigam e podem afundar? "Faites nos jeux!".

quinta-feira, 28 de abril de 2011

Colaboração Proactiva

«Os melhores negócios são aqueles em que os colaboradores vestem a camisola e zelam pelo sucesso da empresa como se esta fosse sua. Os melhores negócios, dizem os especialistas, são aqueles que empregam empreendedores por conta de outrém. Sim, isto existe e pode fazer milagres pelo seu negócio. Aprenda a recrutá-los e a motivá-los.
Em cenário de adversidade, a proatividade e o empreendedorismo dos colaboradores fazem milagres pelo sucesso das organizações. Mas nem todos os empresários sabem conduzir os seus quadros neste sentido e tirar o melhor partido da sua motivação e capacidade de empreender. Para a Transitar, empresa especializada em processos de outplacement e gestão de carreira, o investimento das empresas na dinamização do empreendedorismo interno é uma aposta ganha. “Quando os empreendedores procuram agir de forma empreendedora, eles tentam pensar e agir como empresários e isso, normalmente, traduz-se em boas decisões e bons resultados”. E este é o segredo do sucesso.

Mas como alcançar este estado de desenvolvimento dentro das empresas, sobretudo em cenários de adversidade? A estratégia parece simples. Segundo a Transitar, mais do que fomentar um espírito empreendedor entre os colaboradores, importa estimulá-los a agir de forma empreendedora, com uma postura semelhante à dos investidores de risco. “A combinação destas características tão distintas é fundamental pois os investidores de risco estão preparados para encontrar no mercado as melhores ideias, os projetos mais suscetíveis de serem bem sucedidos e os empresários devem ser capazes de fazer esta triagem”, explica.

Outro ponto forte desta estratégia relaciona-se com a disponibilidade dos empresários para avaliarem os projetos emergentes na empresa e após alcançarem um conjunto sólido de ideias passíveis de serem implementadas e de transformarem o negócio, serem capazes de separar o trigo do joio e selecionarem apenas aquelas que podem ter um impacto positivo real no negócio. “A partir daqui, é fundamental agir como um empreendedor e centrar todos os esforços na implementação destas ideias”, reforça a Transitar. E é aqui que é fundamental uma seleção das pessoas tão rigorosa quanto a seleção das ideias. Um grande empreendedor prefere sempre trabalhar os melhores e, por acreditar que a sua missão deverá ser suficientemente inspiradora para atrair os mais bem preparados, regra geral não está disposto a perder tempo com equipas secundárias.

Um gestor que procure verdadeiramente estimular a inovação deve conseguir retirar o melhor destas duas perspetivas e aplicar isso ao seu contexto de negócio. E deve também, em igual escala, ter a consciência de que “o empreendedorismo sem direção e sem um objetivo concreto acaba por se desperdiçar e não produzir qualquer resultado”, frisa a Transitar. Fomentar uma mentalidade empreendedora dentro das organizações é um desafio complexo para as empresas e para os gestores, mas há formas de vencer esta batalha e estimular entre os quadros da empresa o gosto pelo risco e pela capacidade de concretização.

A primeira regra é “não hesitar em colocar uma fasquia muito elevada para as ideias apresentadas, mesmo que isso implique que a maioria seja logo eliminada”. Para muitos empresários pode ser perigoso estimular novas ideias e projetos alternativos sem tentar perceber à partida qual é a sua génese, mas os especialistas não têm dúvidas “fomentar o empreendedorismo dentro das organizações implica a capacidade dos gestores rejeitarem a ideia mesmo que ela tenha sido desenvolvida por um executivo sénior ou pelo mais importante dos clientes”.

Saber aproveitar os recursos existentes, a sua experiência e relacionamentos para gerar valor é outra das formas de alcançar uma postura empreendedora. “Optar por situações em que a equipa, ou a empresa, tem uma vantagem competitiva perante a concorrência é a regra base”, enfatiza a equipa da Transitar. Depois, é fundamental atrair os melhores talentos e avançar sem medos. “Falhar é sempre melhor do que ficar parado”, incentiva a Transitar.»
 Fonte do Artigo: http://aeiou.expressoemprego.pt/Actualidades.aspx

Selecção e Recrutamento: um Mau Exemplo!

«Requisitos para a Função:
• Formação superior na área de Marketing, Relações Internacionais ou Gestão;
• Fluência em inglês
• Preferencialmente com conhecimentos de um ou mais idiomas (espanhol, francês, alemão, italiano)
• Idade: 24 a 30 anos
Experiência como factor preferencial
• Disponibilidade para viajar em Portugal e no Estrangeiro
• Conhecimentos de informática na óptica do utilizador»
Este anúncio de recrutamento, de uma empresa de referência em Portugal, é um exemplo acabado daquilo que é uma má orientação estratégica no recrutamento.
Num País onde cada mulher tem pouco mais de um filho, não repondo a mortalidade e assegurando a sustentabilidade das gerações; num país onde o quantitativo de emigração está em roda livre acelerada, limitar funções a funcionários "bebés", tem pelo menos três efeitos negativos: cria restrições à fecundidade que assegurem os recursos humanos do futuro, inibe a participação no processo produtivo da mescla necessária de competências de "sangue na guelra" com "cabelo grisalho" e não promove a osmose da transferência do capital conhecimento dos mais velhos para os mais novos. 


E já nem se fala na contradição nos termos de se pretender seleccionar um jovem com 24 anos com "experiência como factor preferencial"

Gestão da Inovação e Economia do Conhecimento: a inovação como processo


Num mundo de redução do ciclo de vida dos produtos e de envolvente acelerada que se traduz na competição atempada, a resposta com inovação de produto/serviços e de processo (circuitos de criação e distribuição) é inevitável para a sobrevida empresarial. Novidade que pode assumir a forma incremental ou a forma radical na perspectiva da mudança contínua versus a descontínua/disruptiva. Uma das formas mais interessantes de definição de inovação é a que fala no desenvolvimento da capacidade para captar os sinais de mudança, baseada na gestão do conhecimento que constrói e desenvolve diferentes competências que absorvem e adaptam novos e diferentes conjuntos de conhecimento (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 12). Construir um negócio por via da inovação, inovar na arquitectura e nos componentes, fundir tecnologias (criando novas arquitecturas), inovar incrementalmente, conceber robustamente (dando base de trajectória) e inovar intangivelmente, através de um balanceamento de composição de portfolio. Tocar os dois burrinhos do dilema do inovador é ser desafiado a optar entre estabilizar ou disromper, controlando as quatro fases constitutivas do processo de inovação: procurar os sinais potenciais de inovação, seleccionar e afectar recursos, criar recursos opcionais de conhecimento intrínseco e colateral, implementar a inovação, eventualmente reflectir sobre as fases anteriores como forma de aprendizagem e de cumulação de conhecimento. Saber viver na regular mudança descontínua não é fácil e rápido para os já instalados - com o peso legado pela experiência passada. Tidd fala numa espécie de forma de Darwinismo empresarial que torna o conhecimento uma questão central para a competitividade, como forma de contornar a obsolescência e ter em conta os ténues sinais dos disparadores da inovação e da potencial mudança por ruptura do mercado. Assim, a inovação depende da visão e das abordagens estratégicas num contexto cada vez mais global e num mundo virtual cada vez mais em rede permitindo afirmar que “nenhuma empresa é uma ilha”. 
  
Se a inovação deve ser vista como um processo chave associado à renovação, onde estratégia global deve alinhar com estratégia de inovação, a perspectiva de diferentes circunstâncias mentoras de diferentes soluções trazem-na para o domínio do processo do negócio, dos comportamentos associados à gestão de sucesso… da inovação[1]. Sucesso que exige abordagem estratégica desenvolvida utilizando mecanismos e estruturas de execução eficazes, bem como suporte em contextos organizacionais desenvoltos, mantendo eficazes “focos” de laços exteriores: estratégia, mecanismos eficazes, contexto e elos são assim as quatro componentes que dão corpo a um processo de inovação de sucesso. Definidas rotinas, elementos diferenciadores personalistas de uma organização, Tidd sereia as capacidades fundamentais na gestão da inovação: reconhecimento, alinhamento, aquisição, geração, escolha, execução, implementação, aprendizagem e desenvolvimento da organização e avança para a sua definição de inovação de sucesso, processo “gerível, integrado, de continuidade do desempenho consistente”. Muito interessante também para a compreensão da inovação e da sua gestão, a nomeação das variáveis da envolvente e das gerações dos modelos de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, pp. 42 - 43), bem como o quadro dinâmico das rotinas subjacentes ao processo de gestão de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 54). 
 

Bibliografia

Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.


[1] Em “variações sobre o tema” Tidd “observa” desenvolvimento de novos produtos, melhoria na tecnologia do processo, receitas de estruturação do processo e inovação hiperdesordenada, múltiplas falsas partidas, pontos mortos e saltos para fora, mas também a uma certa sequência. Tidd observa também uma taxinomia dos modificadores do modelo básico (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 42) e um padrão base e “rotinas” de sucesso na gestão da inovação.

Trajectórias Tecnológicas

O conceito de trajecto – dependência ilustra bem o condicionamento da posição presente e futura das trajectórias tecnológicas das empresas. Construir o futuro sem olhar ao presente não parece fazer parte das estratégias de inovação das empresas. Determinismo e existencialismo estratégico tecnológico debatem-se, assim, num trade - off de duas condicionantes existenciais específicas: as limitações do conhecimento e as de competência. As capacidades de aprender e explorar ainda são barreiras à estratégia pela inovação. O funcionamento de sistemas técnicos e organizacionais complexos fazem da inovação muito mais um poder do que um querer. Experimentação, erro, aprendizagem e incrementação mantêm equilíbrios e parametrizações estáveis longe dos grandes saltos. Bases de produtos existentes e competências acumuladas são, assim, o capital conhecimento de que dependem os processos de aprendizagem. Os chamados campos de competências tecnológicas que dão azo ao conceito – noção de trajectória tecnológica, parecem derivar do facto de “As competências da empresa raramente coincidirem com a dos indivíduos” (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 116), sendo fundamental o conhecimento tácito, técnico e organizacional acumulado pelos recursos produtivos. 

É interessante verificar que quando pensamos em sectores económicos específicos, pensamos em trajectórias tecnológicas que se vão sustentando e acomodando pela incrementação, naquilo que Tidd avoca como as tecnologias subjacentes, sendo que matriz histórica de desenvolvimento, requisitos de capacidade e implicações estratégicas, parece terem dado lugar à dimensão das empresas de inovação, tipo de produtos feitos, objectivos da inovação e localização da inovação própria.

Tidd (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 117) sistematiza, assim, as cinco trajectórias Tecnológicas mais importantes sendo que nesta taxonomia de modelo dito razoável, as empresas podem pertencer a mais do que uma trajectória: 1) a das empresas dominadas pelos fornecedores onde a mudança técnica é quase totalmente exógena e trazida para o seu interior e a principal estratégia parece ser a utilização de tecnologia exterior como reforço das suas vantagens competitivas; 2) a das empresas escala – intensivas através de sistemas de produção complexos sendo a estratégia de inovação a melhoria incremental tecnológica em produtos complexos, sistemas de modelagem/simulação e práticas de projecto/produção; 3) a das empresas suportadas em ciência, laboratórios de I&D resultantes do conhecimento e da investigação académica, através de estratégias assentes no monitoramento e exploração de avanços de investigação básica desenvolvendo produtos afins e activos complementares; 4) as empresas de informação - intensiva com fonte de suporte nas TI, projectando e operando sistemas complexos de informação; 5) por fim, as empresas fornecedoras especializadas de contributos de elevado desempenho e integradoras de capacidades, harmonizando os avanços tecnológicos com os requisitos dos clientes.  

Aspecto importante para Tidd é a mudança de trajectórias tecnológicas próprias de cada empresa, mesmo que como processo de média, longa duração, resultado do “activo” de conhecimento. Lugar, também, para a menção às tecnologias revolucionárias da Biotecnologia, as Tecnologias de Informação (a importância das tecnologias de interface e dos sistemas integrados de competências; a utilização de simuladores e protótipos virtuais; a democratização das tecnologias sem adição diferenciada de alta, média ou baixa) e a melhoria pela tecnologia dos materiais (tendo em atenção Tidd ter escrito esta sua obra em 2001 e muita “água” já ter passado sobre as pontes das tecnologias ditas revolucionárias como o caso da Biotecnologia).

A referência às competências próprias das empresas alinha segundo Tidd na identificação das causas do sucesso competitivo. Referência para Gary Hamel e C.K Prahalad que afirmam preto no branco que a vantagem competitiva sustentável das empresas reside não nos seus produtos mas nas sua competências – chave: na comunicação, na participação, no foco das suas competências, na sustentação dos produtos – chave, nos denominados “pacotes de competências”, nas suas arquitecturas estratégicas afectando recursos e ajustando competências a tecnologias. Sublinhado, também, para o facto da estratégia de inovação de uma empresa envolver mais do que as suas competências diferenciadoras chave ou críticas, envolver as chamadas competências facilitadoras necessárias para o sistema de produção, distribuição e abastecimento pelo que lugar à noção de competências distribuídas. Lugar ainda para a menção do risco de transformação das competências – chave em competências rígidas pela sua dominância, pelo que “a sua remoção exige mudanças na gestão de top.” (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 130) . Outra questão que se coloca é a da medição das competências, medição possível através do nível de desempenho funcional. Autores como Richard Ball contribuem para a identificação e medição das competências – chave pela via da distinção entre activos intangíveis e competências intangíveis, valorizando os atributos colectivos que constituem a cultura da organização.

Por fim, as trajectórias tecnológicas nas pequenas empresas, organizações que são nos países, normalmente, a maioria, detendo o ceptro da maioria do emprego. Como é óbvio das pequenas empresas espera-se não diversificação das suas competências tecnológicas, mas especialização. Tidd tenta tipificar as pequenas empresas. Desde as superestrelas de sucesso exploradoras das grandes invenções, às empresas baseadas nas novas tecnologias (as EBNT) de génese de outras empresas, laboratórios governamentais ou mesmo de investigação universitária (como são exemplo múltiplas empresas que têm ultimamente nascido em Portugal via investigadores e quadros universitários), às de fornecedores especializados em matérias - primas, às empresas cujas fontes de inovação são principalmente os seus fornecedores (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 134).  
Assim, verificámos a limitação na escolha de estratégias de inovação pelas capacidades integradas das empresas e oportunidades de exploração. Verificámos como as empresas estão em trajectórias tecnológicas. Identificámos cinco trajectórias tecnológicas alargadas bem como tecnologias – chave criadoras de oportunidades tecnológicas. Falámos em gestão estratégica como suporte das competências tecnológicas. 

Bibliografia

Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.

Guião de Entrevista de Selecção P/ Director de Recursos Humanos da “ABC”

I.                  Introdução
Pretende este trabalho a construção de um guião de entrevista com vista à selecção e posterior recrutamento de um Director de Recursos Humanos para a nova filial Portuguesa da multinacional “ABC”. Guião suportado por prévia análise e descrição de funções, identificando atribuições, competências para o cargo, determinando o perfil do candidato pretendido, explicitando atribuições, métodos e objectivos e adequando-o às condições particulares da “ABC” Portuguesa. A técnica de selecção, dado o tipo de Recurso Humano a contratar[1] - um quadro superior da área dos Recursos Humanos - será feita com base em entrevista dirigida, individual, semiestruturada, depois de utilizadas técnicas de selecção como a análise curricular e a verificação de referências, não sendo de excluir subsequentemente dupla validação selectiva com recurso a técnicas de assessment centers.   

II.               Enquadramento; descrição de funções (quadro teórico de suporte de entrevista)
Reportando directamente à direcção da filial, espera-se do Director de RH a assumpção da responsabilidade pela área de Recrutamento e Selecção, pela formação e desenvolvimento (gestão dos programas de formação), fazendo o matching das acções de formação às necessidades dos postos de trabalho, bem como pelo sistema de avaliação de desempenho e a manutenção (em sintonia com as grandes linhas de estratégia empresarial, operacional e de cultura da empresa) de uma estrutura organizacional adequada e equilibrada. Será também sua responsabilidade a gestão do sistema remuneratório, nas suas componentes fixas e variáveis, processamento de salários, bem como o sistema de seguros obrigatórios e facultativos, assistência médica, acção social, organização e gestão do refeitório, higiene, saúde e segurança no trabalho e segurança em geral (instalações). Assegurará, também, a área de relações laborais, sendo responsável pela mediação/negociação de todos os conflitos empresa/trabalhadores ou suas organizações sindicais. Em resumo, as grandes áreas de responsabilidade funcional do Director de RH da ABC serão: recrutamento e Selecção; formação; remunerações; acção Social; Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho e relações laborais.
Com base nas características recolhidas e tidas como importantes para a função Direcção de Recursos Humanos, pretende-se o recrutamento de alguém que indicie e preencha o seguinte perfil pessoal: honestidade (ética profissional), personalidade, presença, sentido de humor, amabilidade, cortesia, capacidade empática, humildade, capacidade de comunicação, de execução e assertividade, de persuasão, capacidade de trabalho colectivo e grupal, liderança, pró - actividade, capacidade de gestão de conflitos, de imparcialidade, de criatividade e equilíbrio emocional. Do ponto de vista formal que “subscreva” o conhecimento do negócio (capacidade de gestão da mudança), conhecimento de práticas de RH em geral (competências formais a nível de Gestão de RH), de recrutamento e selecção, de técnicas de avaliação de desempenho, de Direito e legislação do Trabalho, de Técnicas de Comunicação, Gestão de Remunerações, de Higiene e Segurança no Trabalho, de Actividade Seguradora, Formação de Formadores e Cultura Geral Forte.
  
III.           O Guião da Entrevista de Selecção
·         1ª Fase: apresentação do entrevistador (em sala com garantia de privacidade).
·         2ª Fase: conversa informal e aberta com o candidato sobre assuntos da escolha do mesmo e com perguntas de carácter geral; apresentação da empresa e outros assuntos que permitam focagem posterior no “corpo” da entrevista.
·         3ª Fase: início da fase propriamente dita de processamento (da entrevista), através de introdução (por parte do entrevistador) da função e condições empresariais oferecidas (remuneração, benefícios, local trabalho, …) e especificidade do lugar[2] - a chamada fase temática.
·         Aprofundamento dos dados pessoais ou biográficos do candidato (Fale sobre si?), no sentido da confirmação ou actualização dos dados constantes do curriculum apresentado e da história familiar (percepção das influências e experiências familiares, como meio de revelação da personalidade) - entrada na denominada fase espelho.
·         Questionamento e pedido de explicitação da formação em ambiente de aprendizagem formal, percurso escolar (Estabelecimento (s) de ensino frequentado (s) … formações complementares?), com guião de perguntas focadas no levantamento dos conhecimentos formais pretendidos aos candidatos à função.
·          Pedido de explicitação de conhecimentos tácitos profissionais adquiridos (Funções mais recentes desempenhadas?), motivação profissional, percurso (Descrição?) e resultados relevantes (Onde obteve mais êxito?).
·         Perguntas abertas e focadas sobre experiências profissionais anteriores referenciando a explicitação das funções desempenhadas e organização do trabalho e conduzindo a entrevista para a enfatização dos aspectos mais negativos e positivos das mesmas (Avaliação das últimas experiências profissionais?) e (Decisões mais difíceis tomadas?), mudança de empregos e razões de mudança (O que procura num emprego?) - tendo em atenção o aspecto não só material, aptidão para as funções, mas também o perfil, comportamento, reacções e avaliação da personalidade do candidato.
·         No seguimento do conhecimento do percurso profissional do candidato a Director de RH da ABC, colocar a questão induzindo a resposta (também em forma de questão aberta) da motivação e expectativas, não só relativas a futuro profissional (Planos de carreira, objectivos profissionais?), como à putativa prestação na ABC (Porque lhe interessa esta função?), fazendo o encontro da satisfação profissional com as funções (Salário adequado?) a assumir anteriormente descritas.
·         Pedido de “sinalização” ao candidato de enumeração de interesses e actividades externos ao trabalho (Como passa o seu tempo disponível?), bem como outras actividades de índole social e associativa, permitindo um “desenho” mais completo do perfil do candidato através dos seus interesses mais mediatos.  
·         Pedido de descrição perceptiva dos pontos fortes do candidato (Pedido de auto descrição?), características pessoais (Qualidades e Defeitos?) e profissionais Razões pelas quais devia ser contratado?) que pensa abonarem em favor da candidatura, com base na descrição de funções fornecida pelo entrevistador e pergunta sobre esclarecimento de questões complementares.  
·         No guião da entrevista segue-se um quadro de escala de notação (4ª Fase), face de síntese e conclusão da avaliação do candidato com “tomada de boa nota” dos seguintes requisitos: apresentação do candidato; sentido de responsabilidade demonstrado; dinamismo percepcionado; simpatia revelada; capacidade de relacionamento interpessoal; capacidade comunicativa; controlo emocional percepcionado; capacidade de liderança; conhecimentos técnicos; experiências profissionais relevantes para a função.
·         Conclusão e explicitação de pontos fortes e fracos detectados pelo entrevistador.
·         Quadro de classificação final, com vista a tomada de decisão por seriação.   

Bibliografia

al., C. e. (2007). Humanator – Recursos Humanos & Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote.
Reis, F. L. (2010). Recrutamento, Selecção e Integração. Lisboa: RH.
Sousa, M. J. (2011). O Processo de Selecção. Lisboa.
Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Lidel.



[1] Combinação de perguntas abertas e fechadas,
[2] Com “recurso” ao quadro teórico que suporta este guião.

Gestão do Tempo para Mulheres (Muito) Ocupadas

«Maria José Silveira Núncio transforma tese de doutoramento em sociologia em livro»

«Com chancela da Ideias de Ler, chega hoje às livrarias a obra "Gestão do tempo para mulheres (muito)ocupadas", de Maria José Silveira Núncio.
Esta socióloga e professora universitária transformou a sua tese de doutoramento em sociologia num livro, identificando os truques de gestão do tempo de mulheres muito ocupadas.
"Ser mulher, hoje em dia, é um desafio constante; significa que se deve ser boa companheira, profissional competente, amiga cuidadosa e, na maior parte dos casos, boa mãe. Depois, é ainda suposto que se seja bem informada, culta e, claro, elegante, bem vestida e com sentido de humor. Corresponder a todas estas expectativas é, no mínimo desgastante", refere a autora.
Nesse sentido, Maria José Silveira Núncio defende nesta obra que, como contrapartida de uma participação pública e laboral, as mulheres não devem ver-se penalizadas, diariamente, no respetivo bem-estar e na qualidade de vida.
Ajudar a articular da melhor maneira todas as exigências do nosso dia a dia, adotando pequenas estratégias que podem realmente fazer a diferença na forma como gerimos o nosso tempo, é o objectivo deste livro.
"Se não podemos controlar o tempo, podemos, pelo menos, controlarmo-nos na forma como o gerimos: gerir o nosso tempo é, antes de mais, gerir a nossa vida", remata Maria José Silveira Núncio no seu livro.»

quarta-feira, 27 de abril de 2011

A Formação como instrumento de Criação e Reforço de Competências

Como ex-técnico de emprego do IEFP e posteriormente técnico de auditoria de formação dos programas operacionais do Fundo Social Europeu, de boa ou má memória consoante o ângulo, o matching destas duas "condições", o emprego e a formação, faziam parte das preocupações diárias e do core do próprio Instituto. É certo que nunca se fez tanta formação dita profissional, com uma componente de prática de empresa elevada, como naquele tempo de profusos e avultados meios financeiros, mas é certo também que muita e má formação foi apenas pretexto para complemento de resultados financeiros empresariais - fossem elas empresas privadas ou empresas do sector empresarial do Estado.

Entre a enormidade de acções de formação para todos os feitios e sabores, as acções com uma componente de desenvolvimento de competências de atendimento abundaram, não parecendo no entanto muitas delas terem atingido o objectivo a que se propuseram. Recordo-me das acções de formação da Carris, para motoristas e revisores, talvez uma das melhores conseguidas pela existência de um Departamento de formação de qualidade.Tendo andado na altura a fazer acções de auditoria de formação in situ, recordo-me da má planificação dos programas, de locais de formação para desenvolvimento de parte teórica com condições insuficientes e de inúmeras acções com planos de formação inconsequentes e de qualidade - investimento duvidoso. Isto para não falar de acções de formação aparentemente fantasmas.

Assim releva a importância do planeamento adequado de formação, das condições físicas da própria formação e da formação - não pela formação - mas como instrumento de construção ou "cimentação" de competências. Dado a grande maioria das funções das empresas serem, até pelo seu carácter relacional, um veículo de apresentação das próprias, a formação para o atendimento é uma das formações a não poder ser descuradas no meio empresarial como "plataforma" de criação de valor.

Implementação e Execução Estratégica

A fase de implementação e execução estratégica inclui alguns aspectos essenciais sem os quais um plano estratégico, mesmo que bem "desenhado", não terá sucesso na sua fase executória. É necessário, assim, criar uma equipa com as necessárias competências e conhecimentos; providenciar os recursos necessários às actividades críticas, nucleares ou fulcrais para o sucesso da implementação estratégica; assegurar que as políticas da empresa e os seus procedimentos sejam factor facilitador e não impeditivo da execução estratégica; usar boas práticas na execução das actividades centrais ou nucleares e prover melhoria constante através de revisões periódicas; motivar os recursos humanos a perseguir com empenho os objectivos fixados e realocá-los e reajustá-los quando necessário; implementar sistemas de recompensas e incentivos para o cumprimento dos objectivos e para uma correcta execução estratégica; criar uma cultura empresarial e um clima de trabalho que conduza a uma execução estratégica de sucesso; enxertar competência de direcção.

Duas características interessantes da estratégia empresarial são: a correlação que se pode fazer entre a diversidade operacional de uma empresa, seja ela de produtos, de indústrias ou área geográfica e a envolvente de gestão a vários níveis com um papel na implementação da estratégia. Ou seja as variáveis de gestão e os seus actores aumentam na exacta medida da complexidade empresarial. Outro dos aspectos interessantes na estratégia empresarial é o seu carácter de não acabamento, o conceito nuclear de processo contínuo que faz com que a manutenção da direcção estratégica se possa manter com pequenos ajustamentos, desde que a estratégia esteja em linha com as condições de competitividade da indústria e os objectivos estejam a ser prosseguidos.

terça-feira, 26 de abril de 2011

Gestão de Comportamentos

Aos 15 anos debutava eu no actual 10º de um Liceu da nossa praça, tendo regularmente de aceder à secretaria para tratar dos assuntos comezinhos burocráticos da instituição. A ida à secretaria era para a grande generalidade dos alunos um acto de enorme sacrifício pela tensão envolvente (que à data ainda não se apelidava de stress!) já que não parecia ser para os seus funcionários o melhor lugar do mundo para se trabalhar. Um dia um colega perguntou-me porque ao contrário dele, que sentia o olhar carrancudo, enfadado e de informações a saca – rolhas da funcionária da secretaria, eu não me importava de lá ir. Naturalmente, respondi-lhe. É que logo que lá chego faço invariavelmente as minhas perguntas educada, simpaticamente e com um sorriso nos lábios. E que mudança operada nos meus interlocutores eu assisto!

Este site Brasileiro sobre metodologia do treino de atendimento trás algumas “dicas” importantes sobre atendimento: diferenciar o atendimento na mente do cliente como se diferencia a marca; exceder a expectativa do cliente; focar no cliente e criar-lhe valor; não esquecer que o atendimento é a porta de entrada mas também a da saída do cliente. Assim do mesmo modo que se devem trabalhar e trabalhar as soft competencies, do mesmo modo se deve ter uma atitude e postura soft e não hard no atendimento. Para quem endureceu no ponto de partida e/ou com as condições duras da vida, nada melhor que treinar comportamentos através de actividades dinâmicas, simulações, exercícios práticos e jogos. Treinar a assertividade, transmitindo conhecimentos de comunicação eficaz, incutindo regras e métodos de atendimento. Reflectindo sobre temas através de discussões e participações de grupo, ouvindo, observando, dando e recebendo feed-back’s que permitam o autoconhecimento e motivem o autodesenvolvimento, usando a pedra angular da filosofia de Sócrates (não o talentoso trompetista Borras ou o outro) para deixar chegar à superfície o “conhece-te a ti mesmo” e humildemente podermos responder como Sócrates à proclamação de homem mais sábio: “só sei que nada sei!”.