Gestão do Conhecimento e/ou Reengenharia de Processos?

Bergeron (Bergeron, 2003, p. 47) é bem claro na distinção entre “o que é” da gestão do conhecimento e “o que é” da “Reengenharia de processos”. A gestão do Conhecimento documenta e partilha informação sobre “o que é” enquanto a reengenharia de processos designa “o que deve ser”. Entre a Gestão do Conhecimento e a Reengenharia ou actualização de Processos tem de haver, assim, um tempo de adormecimento ou vigília e entre a reengenharia de processos e a gestão do conhecimento, um tempo de estabilização. Um exemplo de má coordenação (do grito societário desesperado recorrente do “não há reforma que resista e subsista” - o nosso Ministério da Educação), onde se atropelam e “paralelam” Reengenharia e Gestão falhando, em simultâneo ou em separado, o tempo necessário de adormecimento ou reflexão e/ou o tempo de estabilização. 

Assim há que enunciar as claras características distintivas de Gestão do Conhecimento e da Reengenharia de Processos. O 1+1 da Gestão do Conhecimento do documentar e do repartir do “que é” através de actividades como: auditorias do conhecimento determinando, em dado momento temporal, os “assets” de capital humano existente na empresa (entrevistas informais, relatórios sobre inquéritos – prospecções – sondagens ou reuniões de gestores e funcionários); colaboração formal ou grupo orientada; as comunidades de prática; a mapeação do conhecimento; o mentoring (tutoria ou orientação); a análise das relações sociais em sede de empresa; as Storytelling’s (histórias, formas informativas eficientes de partilha de dados, regras, comportamentos difíceis de explicitar e que visam criar um conjunto memorável de expectativas); formação, treino e desenvolvimento (como métodos tradicionais de dispensar conhecimento explícito).

A Reengenharia de processos, por seu lado, tem no Benchmarking e nas melhores práticas, na mudança de modelos, no downsizing e no outsourcing, na eliminação de processos sem valor acrescentado, as suas características distintivas relativamente ao KM ou gestão do Conhecimento.

Moldar o Futuro pela Tecnologia

Um dos aspectos que nos caracteriza é não sermos meros observadores do futuro, mas actores dele e actores que devem “actuar” como reconhecidos a um sentimento de pertença à mãe natureza. Comer, estreitar relações afectuosas com o próximo, criar desafios agradáveis e motivadores, libertarmo-nos da dor da vida, do medo e do ódio são sentimentos básicos do estar e do porvir a que toda a humanidade aspira. A tecnologia como encontro entre a ciência e a engenharia é uma espécie de braço mecânico, cuja avaliação deve assim decorrer do facto da sua capacidade para nos ajudar a perseguir os objectivos anteriormente descritos.

Herbert A. Simon lembra-nos num seu manuscrito (Simon, 2000) apresentado no Departamento de Ciência Computacional da Universidade de Carnegie Mellon que a tecnologia sofre de problema dual, onde se inscreve o mito de Prometeu e o de Pandora, e que a abertura à tecnologia abre-nos (de forma menos mitológica e mais cristã) a porta do céu podendo entreabrir a do inferno (quem não se lembra das portas tecnológicas abertas por Nobel ou Einstein).  Sendo a tecnologia na base, conhecimento, o dever da tecnologia (e dos cientistas ou tecnólogos) é o uso benéfico do conhecimento e não a abertura para os calores do inferno. A criação, transmissão ou processamento da informação deve, assim, ser um modo de auto percepção e de solucionamento de problemas humanos, capacidade de governo da nossa própria conduta e da relação ente nós. O poder da tecnologia computacional é vista por Simon, nos já idos de 2000, como processamento de padrões e símbolos, como modelador da mente humana e como relacionador interactivo das colectividades humanas de pensamento – sempre perseguindo, como valor, um plano possível de sustentabilidade futura.

Diz com graça Simon (Simon, 2000, p. 604) que os vilões mais perigosos são raramente as forças da natureza ou a tecnologia sob a forma de mecanismos computacionais, mas mais recorrentemente as forças que assumem uma forma humana. A conclusão de Simon é o abraço à tecnologia, à tecnologia sob a forma do complexo da Web, onde ele vê inteligência e aprendizagem, interacção social e ambiental, uso claro de linguagem e aproximação. Crítico (com inteira razão) do desenvolvimento do lado Pandora da tecnologia televisiva, o chamado rápido desenvolvimento do “espectatorismo” (a que eu chamaria dos actores de bancada, infelizmente mais de balcão do que de plateia) e do espectro parasitário de elites sociais (de antigo regime e porque não, de velhas tecnologias), vê a nossa salvação no lago Prometeu da Tecnologia: encontrar um estado sustentável para o nosso planeta Terra e fazer valer os seus critérios: justiça na alocação de recursos sustentáveis, desarmamento da viciosa competição do “nós” e do “eles”. A crítica ao “espectatorismo” (de um estupor embasbacado, utilizando uma expressão Brasileira) é talvez um dos elementos mais interessantes pela conexão que faz com a abertura propiciada por uma tecnologia que nos transforma em espectadores, deste mundo, mais intervenientes, ousados e criativos.

Divulgar Inovação

Prever a difusão das inovações não parece ser fácil dependendo a sua divulgação das suas características, natureza dos putativos adoptantes e do modus operandi comunicativo. No entanto, há algumas características que são dadas como boas na "previsão da adopção" da difusão: a vantagem relativa; a compatibilidade; a complexidade; a experimentação e a observância.

A vantagem relativa é definida com o grau de inovação percebido face a produtos substitutos ou concorrentes. É-lhe apontada duas dimensões: a dimensão económica, custo ou retorno financeiro e a dimensão de factores não económicos como o efeito prestígio social, satisfação, conveniência.

A compatibilidade é definida como percepção de consistência com valores, experiência e necessidades de quem a adopta. 

A complexidade é o grau de percepção de uma inovação relativamente à dificuldade da sua compreensão ou utilização (Tidd: 196). Adoptaria um equipamento muito complexo, difícil de apreender e manusear? Muitos fazem-no com telemóveis ou I - Phone inovadores porque... podem (por serem equipamentos simples nas funções básicas, o que não aconteceria com muitos relativamente a equipamentos complexos), quedando-se quantas vezes por um manuseamento minimalista das suas capacidades inovadoras. 

A experimentação permite afastar incerteza na sua adopção. Quantos se tornariam fiéis de automóveis eléctricos visto ainda à lupa da desconfiança fruto do desconhecido?

Por fim a observância - do observar - uma espécie de experimentação e afastamento da incerteza via terceiros. Se trás benefícios para o vizinho, trás provavelmente benefícios certos para nós (mais não seja pelo efeito prestígio da representação social).

Alianças para a Inovação

Um dos aspectos que faz aumentar o número de alianças no campo da inovação e das tecnologias é em geral a inevitável complexidade actual da tecnologia e/ou dos produtos que funcionam como disparadores de natureza interdisciplinar. A complexidade e um certo paralelismo de competências proprietárias do estado da arte, que dificilmente não extravasam externamente ou não complementam com tecnologias complementares.

Tidd (Tidd: 237) fala também na codificabilidade da tecnologia como forma mais simples de transferibilidade e difusão. O conhecimento tácito é mais difícil de transferir por ser feito de experiências e interacções, mas é inevitável que no estado actual das tecnologias e devido à consciência do valor do capital conhecimento por parte das empresas - e consequente gestão para a explicitação do conhecimento no seu seio - seja relativamente de pouca monta na comparabilidade com a ciência e com esse conhecimento explicitado e não sujeito a segredo feito tecnologia. Num mundo em rede a inovação do processo ou produto parece acontecer quase em simultâneo.

Estratégias Inovadoras: Como fazer?

Vai ser lançado no próximo dia 12 de Maio p.p. o livro Estratégias Inovadoras, Como fazer? de Luís Pessoa com chancela da Editora RH e em "parceria" com o ISCEM - instituto Superior de Comunicação Empresarial.

«Este livro pretende ser um processo de aprendizagem (de Estratégia e não só) para toda a vida e dirige-se ao melhor computador do mundo: o nosso fantástico cérebro. Com ele, pretende-se que todos “aprendam” a usar o mais brilhante de todos os recursos do ser humano: o poder quase ilimitado de vários milhões de células e de conexões que compõem o cérebro humano normal. Sustenta-se aqui a necessidade de uma revolução na aprendizagem de acordo com a explosão que se verifica na tecnologia, nas comunicações, na informação e no conhecimento, bem como de uma revolução na forma de pensar, na maneira de aprendermos a como aprender, na forma de encontrarmos soluções novas e brilhantes.
Um outro aspecto distintivo desta obra prende-se com o seu formato: todas as páginas da esquerda possuem citações, ideias-chave e figuras que se destinam a uma leitura rápida – técnica de aprendizagem que ajuda a armazenar e a recuperar informações com muito mais eficácia, acelerando, assim, o processo de aprendizagem.»

 Fonte: RH.

Criação pelo Empreendedorismo: Motivações, Motivos e Povos

Um dos aspectos mais dramáticos da nossa economia é a falta de motivação e flexibilidade para a criação de novos empreendimentos no seio da mudança e adaptabilidade. Num mundo de rápida mudança custa ver empresas fechar por não serem capazes de flexibilizarem processos ou utilizarem recursos subutilizados que permitam a adaptação constante às turbulências dos mercados. E se é facto que as empresas parecem conseguir aproveitar recursos tecnológicos subaproveitados ou subutilizados já a componente humana parece ser de mais difícil reconversão ou readaptação pela envolvente da legislação laboral - o eterno peso do Estado de soma negativa.

Mas há outras motivações e motivos para lançar novos empreendimentos como, a pressão aos fornecedores internos, a libertação de actividades não essenciais, a satisfação de ambições de gestores, a divisão do risco e o custo de desenvolvimento do produto, o equilíbrio da procura cíclica das actividades dominantes, a aprendizagem a empreender, a diversificação do negócio, o fazer crescer o negócio e o desenvolvimento de novas competências.

Tidd permite-nos visionar, inferir e confirmar através do seu  quadro 10.2 (Tidd: 302) como os motivos para empreender, tem muito a ver com idiossincrasias e filosofias diferentes dos povos.

Enquanto os motivos internos para o lançamento de novos empreendimentos tem nos EUA uma componente mais prática e nitidamente mais individualista, os Japoneses preservam uma postura mais colectiva. O proporcionar emprego versus o proporcionar desafios aos gestores, não esconde no entanto um motivo comum (e o número 1) na motivação de qualquer dos dois Estados: o atingir objectivos estratégicos corporativos!

Interface entre I&D e Marketing: A Atitude Empreendedora

Num mundo cada vez mais holístico nos processos, nos produtos e serviços, os três tipos de abordagem de empreendimentos dão-nos não só uma "visão" da que se julga de melhor prática como permitem algum enquadramento histórico geracional.

É óbvio que a abordagem empurrão tecnológico, considerada a primeira geração da Investigação e Desenvolvimento, foi sendo substituída pela estratégia da pressão do mercado (2ª geração) e pela de terceira geração, a do trabalho em conjunto. Vantagens teóricas desta terceira opção, a concatenação entre possibilidades tecnológicas com oportunidades de mercado na fase de concepção - na fase de concepção faz-se a triagem do tecnologicamente possível, praticabilidade daquilo que o mercado "pede".

O trabalho em conjunto tecnologia/mercado parece ser, assim, a melhor abordagem para um empreendimento de sucesso.

MBA: Moda ou Mais Valia?

Para se evitar a imagem final deste artigo, convêm ler com atenção o artigo infra.

«Tirar um MBA (Master Business Administration) está na moda, mas não é um MBA qualquer. Para garantir que o seu currículo seja de facto valorizado pelos principais recrutadores, o mais importante não é o Master que tira, mas sim a escola que se frequenta.Valorizar num processo de recrutamento os detentores de um MBA é uma tendência cada vez mais comum, mas para Fernando Neves de Almeida, country president da Boyden, “o que as empresas continuam mesmo a valorizar é o conhecimento e a qualificação e o MBA é sempre sempre uma valorização desde que seja tirado em instituições de referência”.
E esta questão da referência tem vindo a assumir uma importância crescente, à medida que os MBA's proliferam pelas instituições de ensino. Para não investir dinheiro em vão, o melhor é olhar para os rankings das universidades mais pontuadas nesta matéria. E há várias tabelas de referências, uma delas é o ranking mundial dos 100 melhores MBA, elaborado pelo Financial Times (ver caixas).
Fernando Neves de Almeida, que frequentou o primeiro MBA português, na Universidade Católica, assegura que os principais empregadores não tiram os olhos desta tabela no momento de recrutar.
O especialista é presidente do The Lisbon MBA Alumni Club, que hoje é lançado, unindo numa rede social estratégica os formandos do The Lisbon MBA, o MBA nacional nascido da fusão entre a Católica-Lisbon e a Nova SBE, em colaboração com o MIT, Sloan School of Management. Fernando Neves de Almeida refere que em Portugal existem escolas de referência e que o ensino nacional tem vindo a captar cada vez mais estudantes estrangeiros. “Ao contrário do que acontecia há alguns anos, hoje temos MBA's totalmente lecionados em inglês e que conseguem já captar a atenção de públicos internacionais”.
Apesar disso, os empregadores nacionais valorizam sobretudo as instituições pontuadas pelos rankings internacionais. E esta lógica já passa também para as licenciaturas. Mais importante do que ser engenheiro, é ser engenheiro licenciado por uma determinada universidade.As escolas norte americanas dominam a lista, mas na Europa há também já exemplos que sobressaem. E se Fernando Neves de Almeida afirma claramente que para os recrutadores, “hoje a instituição é mais importante do que o MBA”, António Saraiva, diretor-coordenador de Recursos Humanos da PwC tem outra postura no momento de contratar para a sua equipa.
“É de facto imprescindível optar por uma instituição de referência, até porque o investimento num MBA é significativo e é fundamental que cumpra padrões de elevada qualidade. Mas, pensamos que a instituição não deve ser o único factor a valorizar. O percurso profissional e o sucesso alcançado pelos alumni, devem ser igualmente tidos como indicadores de diferenciação”, refere António Saraiva.

O especialista alerta ainda que “na actual conjuntura de crise o MBA não deve ser visto numa perspectiva de garantia de empregabilidade, uma vez que o desempenho não poupa os mais qualificados. Um investimento num programa com estas especificidades, deve ser perspectivado como uma ferramenta de desenvolvimento de competências de gestão, liderança que contribuem para a criação de valor acrescentado em qualquer parte do mundo”. Por outras palavras, o retorno pode não ser imediato.

  
                    
Ranking Mundial

1. London Business School (Reino Unido)
2. University of Pennsylvania : Wharton (EUA)
3. Harvard Business School (EUA)
4. Stanford University GSB (EUA)
5. Insead (França/ Singapura)
6. Columbia Business School (EUA)
7. IE Business School (Espanha)
8. MIT Sloan School of Management (EUA)
9. University of Chicago : Booth (EUA)
10. Hong Kong UST Business School ( China )
11. Iese Business School (Espanha)
12. Indian School of Business (Índia)
13. NewYork University : Stern (EUA)
14. Dartmount College : Tuck (EUA)
15. IMD (Suíça)
16. Yale School of Management (EUA)
17. University of Oxford : Said
Ranking Europeu
1. London Business School (Reino Unido)
2. Insead (França/ Singapura)
3. IE Business School (Espanha)
4. Iese Business School (Espanha)
5. IME (Suíça)
6. University of Oxford : Said (Reino Unido)
7. HEC Paris (França)
8. Esade Business School (Espanha)
9. University of Cambridge : Judge (Reino Unido)
10. Rotterdam School of Management (Holanda)
11. Cranfield School of Management (Reino Unido)
12. Imperial College Business School (Reino Unido)
13. SDA Bucconi (Itália)
14. Manchester Business School (Reino Unido)
15. City University : Cass (Reino Unido)
16. Warwick Business School (Reino Unido)
17. University of Strathclyde Business School (Reino Unido)
18. Aston Business School (Reino Unido)
19. Durham Business School (Reino Unido)

 Fonte: Expresso Emprego

Formação para o Atendimento

Para um técnico de emprego ou para um técnico de auditoria de formação,  o matching das "condições" emprego e formação, fazem parte das suas preocupações diárias. Muita formação prática e teórica se faz, infelizmente muita de má qualidade a pretexto, quantas vezes, para complementar resultados financeiros empresariais - sejam de empresas privadas ou do sector empresarial do Estado.

Entre a enormidade de acções de formação para todos os feitios e sabores, as acções com uma componente de desenvolvimento de competências de atendimento abundam, não parecendo no entanto muitas delas atingirem os objectivos a que se propõem. Má planificação dos programas, de locais de formação com condições insuficientes e de inúmeras acções com planos de formação inconsequentes e de qualidade - investimento duvidoso. 

Assim releva a importância do planeamento adequado de formação, das condições físicas da própria formação e da formação - não pela formação - mas como instrumento de construção ou "cimentação" de competências. Dado a grande maioria das funções das empresas serem, até pelo seu carácter relacional, um veículo de apresentação das próprias, a formação para o atendimento é uma das formações a não poder ser descuradas no meio empresarial como "plataforma" de criação de valor.

As Cinco Forças e Michael Itself

Fundamentos do Modelo das Cinco Forças de Porter

Distritos Industriais Marshallianos

É sabido que a estratégia de atenuação de assimetrias no Mezzogiorno através de pólos de crescimento de base industrial falhou, contrariamente à terceira Itália, "nova" e forte realidade territorial. As características desta Itália foram, serão ainda?, a forte presença de PME com o seu perfil de especialização industrial naquilo que compara muito com os distritos industriais Marshallianos, bem como a co - presença activa de uma comunidade de pessoas e de uma população de empresas industriais, de Pequena escala empresarial, de fases de fileira, de reduzidas barreiras de entrada, de dinamização dos serviços de apoio à produção. Mas também a Divisão do trabalho à escala local, as Empresas como parte integrante do território, integradas horizontalmente, as vastas redes de subcontratação actuando numa dada fase do processo produtivo, a história industrial, a cultura produtiva local, a quota apreciável de produção ou exportações do sector da especialização, o enraizamento na matriz sócio cultural local, a base de gestação e sustentação de economias de aglomeração com vantagens empresariais.

A vantagem desta "Nova" Itália em contraste com a Itália Industrial do Norte foi, ou é, a não indução por fenómenos de polarização, por empresas de grande porte, sendo que o que sustenta e estrutura os sistemas são as suas múltiplas interdependências. Economias externas de aglomeração, de capacidade colectiva para uma actividade específica, de acrescido poder de controlo dos mercados finais. Assim a especialização flexível, as relações directas entre agentes Económicos, cimento sustentador da dinâmica empresarial, o funcionamento sobre uma lógica territorial e não hierárquica. Last, but not the least, as Economias de especialização, os trabalho saber fazer específicos, a informação e comunicação. Uma economia local, assim, torna-se um distrito industrial, efeito centrípeto e aglutinador da pequena e média função empresarial.

Tal como esta Itália também os Portugueses eram aparentemente senhores de uma espécie de Mezzogiorno Euro - Atlântico Português. Entalado entre a liberalização operada pela Organização Mundial do Comércio e a periferização de uma Europa polarizada ao Centro, algumas indústrias desses verdadeiros distritos industriais do têxtil, do vidro, dos moldes, do calçado, parecem agora - depois do terrível impacto da abertura a Oriente e a Leste - renascer e dar cartas num mundo glocal: o sector do calçado parece uma Fénix renascida!

Fundamentos do Balanced Scorecard

Conceitos de Gestão: Maturidade e Declínio?

Esta entrevista constante da revista Brasileira Amanhã, parece enunciar o fim da história dos Conceitos de Gestão:

«Vicente Falconi acredita que não há mais razões para se inventar nada nos conceitos de gestão. Agora, diz ele, as inovações serão apenas nas ferramentas de execução e utilizadas pelos gestores no dia-a-dia. Mas os conceitos que regem as organizações serão, basicamente, os mesmos. O método permanece. As pessoas são as mesmas. O que avança é a tecnologia, que influencia as práticas", sentencia. "A tecnologia da informação oferece bancos de dados maiores e uma capacidade de análise muito maior do que se tinha há alguns anos"».

Acrescenta Falconi, considerado um “guru” da gestão empresarial,  nessa entrevista, que «a boa gestão se ampara em três pilares básicos: liderança, método e conhecimento técnico. "É uma sequência. Você tem uma meta, faz uma análise, toma as decisões necessárias e executa o projeto. Depois, analisa e verifica os resultados. É uma coisa do ano 1600, um método cartesiano"».

Fonte: http://www.amanha.com.br/home-2/1780-o-que-muda-na-gestao-empresarial-nada

Da Escolha do Tema, da Revisão Bibliográfica, da Definição do Problema e da Importância destas Fases na Concepção de um Projecto de Investigação

No Universo editorial multiplicam-se como coelhos (nem Jorges, nem Passos!) conselhos e consensos sobre como fazer uma tese. Em sede de tese - com sede da mesma - há mesmo quem utilize vergonhosos estratagemas que fariam corar e enfurecer pioneiros como Umberto Eco. Não havendo tese sem tema, são logo à partida inúmeros os riscos e as tentações enumeradas por Umberto Eco no seu "Como fazer uma Tese". Verdadeiramente o que sabemos, segundo Eco, é que ao fazer uma tese exercitamos a memória, tanto a de curta como a de longa duração, podendo ir buscar “ao baú” temas antigos ou apostarmos na contemporaneidade. Tudo coisas, como Eco diz, que comportam riscos, como o risco da Tese panorâmica versus tese monográfica - o orgulho, versus a astúcia - a generalidade versus a “peritagem”.

A escolha do tema parece, assim, ser fundamental para não nos atolarmos em falta de rigor, falta de pudor (por imitação), falta de bibliografia (os tais anões desprovidos de gigantes). Fazer uma tese é escolher um tema, saber se estamos à altura dele - e se ele nos deixa estar à sua altura - tentando combater o nosso orgulho (e vaidade) de fazermos uma tese estado da arte da “Evolução das Espécies” ou um brilhante... poema lírico. Recolher documentos tentando distinguir nesses instrumentos as fontes cristalinas (não poluídas) e a "literatura - fonte crítica", ordenando-os, reexaminando temas à luz dos documentos, dando uma forma orgânica a todas as reflexões precedentes.

A acessibilidade das fontes na sua forma de revisão bibliográfica é também um problema. Desde a genial definição de Eco das traduções de trabalhos originais, ao compará-los com próteses, à inexistência do olhar rigoroso sobre as próprias fontes, porque sem fontes “não há água” - a não ser num trabalho eivado de demasiada originalidade, que potencie o risco da visão singular em estudo que se pretende científico. A definição clara do problema decorre e é fundamental. Saber decantar o objecto que se pretende tratar através de uma análise das diferentes variáveis, faz-nos perceber que a resposta a um problema exige um quadro lógico, onde se joga a relevância das variáveis e a sua definição clara, o modelo conceptual da relação entre variáveis, a explicação clara dessas relações. Afinal só a definição do problema permite gerar hipóteses e encontrar um quadro hipotético - dedutivo onde possamos exercitar o nosso falsificacionismo (o outro, não o do vergonhoso anúncio supra). A ciência na procura da verdade ou da solução é sem dúvida revisionista, mas nunca... desonesta!

Investigação em gestão: a Escolha do Tema

Na elaboração de um projecto de investigação deparamo - nos logo com uma dificuldade maior: a escolha do tema. Escolha do tema que se debate no cumprimento de algumas boas regras, entre elas algum domínio prévio da temática que permita discernir problemas[1] mas, acima de tudo, a “superveniência” de algo inovador, seja na abordagem, seja na problematização ou na confirmação. Uma das certezas que temos na elaboração de uma tese de investigação é que independentemente das regras de boas práticas na investigação, a recursividade e os avanços e recuos, farão indubitavelmente parte de qualquer processo de investigação.

Sekaran, autor de Métodos e Técnicas de Investigação em Gestão,  diz logo na abertura do seu manual que a investigação em Gestão (Sekaran & Bougie, 2009, p. 4) deve ser primariamente conduzida para resolver problemas sejam eles na área da contabilidade, das finanças, da gestão tout court ou no marketing.

Começa por ser curioso que de todas elas, as mais centradas e focadas num dado problema, parecem ser as de maior resolubilidade, onde a resiliência à investigação parece mais simplificada. É extremamente curioso, também, como a emergência de problemas de investigação nascem “como cogumelos” dificultando a opção de escolha numa espécie de existencialismo investigatório e como os interesses holísticos de um qualquer putativo gestor “faz-tudo” facilmente se sobrepõem à investigação de gestão aplicada pura.

O quadro 1 da página 4 de (Sekaran & Bougie, 2009) com a sua discriminação de algumas áreas de investigação em gestão, é um exemplo de como a escolha da temática é despertada muitas vezes por um glance instantâneo, inconsciente e inesperado. Com base no quadro de Sekaran seria interessante, por exemplo, cruzar os interesses por áreas manifestados por putativos investigadores, com a sua formação base, no sentido da verificação ou não da influência da formação nas escolhas investigatórias operadas. O sentido desse interesse, por seu lado, poderia nos levar à conclusão de dimensões de hábitos de aprendizagem e por aí adiante.

[1] O chamado equipamento adicional básico dos fenómenos.

Factores Chave na Gestão da Inovação, a Inovação como Processo de Gestão e a Economia do Conhecimento

I. Síntese da gestão da inovação e economia do conhecimento e da inovação como processo

Num mundo de redução acelerada do ciclo de vida dos produtos e de envolvente traduzida em competição atempada, a resposta com inovação de produto/serviços e processos (circuitos de criação e distribuição) é inevitável para a sobrevida empresarial. Novidade que pode assumir a forma incremental ou a forma radical na perspectiva da mudança contínua versus a descontínua/disruptiva. Uma das formas mais interessantes de definição de inovação é a que fala no desenvolvimento da capacidade para captar os sinais de mudança, baseada na gestão do conhecimento que constrói e desenvolve diferentes competências absorsoras e adaptadoras de novos e diferentes conjuntos de conhecimento (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 12). Construir um negócio por via da inovação, inovar na arquitectura e nos componentes, fundir tecnologias (criando novas arquitecturas), inovar incrementalmente, conceber robustamente (dando base de trajectória) e inovar intangivelmente, através de um balanceamento de composição de portfolio requer conhecimento e percepção. Tocar os dois burrinhos do dilema do inovador é ser desafiado a optar entre estabilizar ou disromper, controlando as quatro fases constitutivas do processo de inovação: procurar os sinais potenciais de inovação, seleccionar e afectar recursos, criar recursos opcionais do conhecimento intrínseco e colateral, implementar a inovação, eventualmente reflectir sobre as fases anteriores como forma de aprendizagem e de cumulação de conhecimento. Saber viver na regular mudança descontínua não é fácil e rápido para os já instalados - com o peso legado pela experiência passada. Tidd fala numa espécie de forma de Darwinismo empresarial que torna o conhecimento uma questão central para a competitividade, forma de contornar a obsolescência tendo em conta os ténues sinais dos disparadores da inovação e a potencial mudança por ruptura do mercado. Assim, a inovação depende da visão e das abordagens estratégicas num contexto cada vez mais global e num mundo virtual cada vez mais em rede, permitindo afirmar que “nenhuma empresa é uma ilha”. 

Se a inovação deve ser vista como um processo chave associado à renovação, onde estratégia global deve alinhar com estratégia de inovação, a perspectiva de diferentes circunstâncias mentoras de diferentes soluções trazem-na para o domínio do processo do negócio, dos comportamentos associados à gestão de sucesso… da inovação[1]. Sucesso que exige abordagem estratégica desenvolvida utilizando mecanismos e estruturas de execução eficazes, bem como suporte em contextos organizacionais desenvoltos, mantendo eficazes “focos” de laços exteriores: estratégia, mecanismos eficazes, contexto e elos são assim as quatro componentes que dão corpo a um processo de inovação de sucesso. Definidas rotinas, elementos diferenciadores personalistas de uma organização, Tidd sereia as capacidades fundamentais na gestão da inovação: reconhecimento, alinhamento, aquisição, geração, escolha, execução, implementação, aprendizagem e desenvolvimento da organização definindo a inovação de sucesso como um processo “gerível, integrado, de continuidade do desempenho consistente”. Muito interessante, também, para a compreensão da inovação e da sua gestão, a nomeação das variáveis da envolvente e das gerações dos modelos de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, pp. 42 - 43), bem como o quadro dinâmico das rotinas subjacentes ao processo de gestão de inovação (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 54).  

Bibliografia

Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2003). Gestão da Inovação . Lisboa: Monitor.

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[1] Em “variações sobre o tema” Tidd “observa” desenvolvimento de novos produtos, melhoria na tecnologia do processo, receitas de estruturação do processo e inovação hiperdesordenada, múltiplas falsas partidas, pontos mortos e saltos para fora, mas também uma certa sequência. Tidd observa, também, uma taxonomia dos modificadores do modelo básico (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2003, p. 42) um padrão base e “rotinas” de sucesso na gestão da inovação.

Liquidez, Risco e Rendibilidade: Crédito de Graça?

Por que concedem as empresas crédito de “graça”? Não seria mais eficiente se todas as vendas fossem a pronto e os que pagassem com atraso fossem sobrecarregados com juros?

A recusa de crédito significa para a empresa não ter lucro nem prejuízo. A decisão de crédito envolve por outro lado receitas adicionais e custos adicionais e uma probabilidade de incumprimento. Ao conceder crédito de graça, a empresa está assim a possibilitar "antecipar" receitas adicionais, que não são isentas de risco, dado dependerem da probabilidade da cobrança.
Aparentemente seria mais eficiente se todas as vendas fossem a pronto. Se tal fosse o caso, no entanto, a componente do activo circulante seria composta por uma percentagem importante de disponibilidades sem grande rentabilidade. A empresa ao conceder crédito está indirectamente a financiar a sua actividade e a alavancar e a possibilitar receitas adicionais. Assim sempre que a possibilidade de cobrança seja superior a uma determinada percentagem de receitas adicionais actuais menos custos actuais, a empresa tem vantagem em possibilitar crédito, que funciona como financiamento à sua actividade.

O crédito nunca é de graça mas funciona nesta lógica de maximização das vendas. A empresa quando formula os seus preços já incorpora os custos financeiros que permitem a quem paga a pronto pagamento ficar isento de sobre pagamento no aparente crédito de graça. É por este motivo que se diz, e bem, que um país sem capacidade de crédito (sem acesso ao crédito bancário) é um país que fica tomado pela lógica do autofinanciamento e desprovido de multiplicador monetário. Não esquecer que a criação de moeda (e portanto o crescimento) está hoje em grande medida dependente do crédito bancário. Os recursos que permitem à empresa "financiar" as suas vendas seriam, sem crédito, sempre limitados à sua capacidade de tesouraria e às suas disponibilidades. As empresas podem, assim, aparecer aos olhos dos seus clientes como menos eficientes, quando verdadeiramente a sua eficiência os faz atribuir crédito grátis "com custos escondidos".

Nota: A questão que se poderá colocar à posteriori terá a ver com o conceder crédito em ambiente de inflação. Muito interessante, também, os custos com verificação de crédito e as chamadas decisões de crédito em encomendas repetidas, já que a prova de fogo do risco de crédito inicial, significa maiores lucros futuros e a probabilidade de pagamento aumentar, angariando um cliente regular e de confiança.

Carteiras de Activos: Betas, Portóflios de Activos Financeiros e Co-Variâncias

Considerando a utilidade do Beta, para estimar a rendibilidade esperada de um activo financeiro é preferível utilizar o Beta de mercado ou o Beta sectorial?

A utilização do Beta, indicador de risco, parece quedar-se a nível de preferência pela utilização de um Beta médio construído "em cima" de empresas que comparem em termos de risco de negócio e alavancagem operacional. Alguns autores como COPELAND, KOLLER e MURRIN sugerem mesmo a utilização de um beta sectorial global -  preferibilidade e vantagem pela especificidade do sector em concreto.

Na construção de uma carteira de activos financeiros deve-se privilegiar os rendimentos esperados ou a redução da variância da carteira?

A construção de uma carteira de activos financeiros "tem em conta" as características das oportunidades sob risco.
No retorno esperado de um investimento, o investidor despido de aversão ao risco procuraria uma variância baixa dos seus activos que lhe desse alguma certeza que iria obter o retorno esperado. Percebe-se, também que a posse de um portfolio com um conjunto de activos promove uma redução do risco se esses activos não "se moverem em uníssono perfeito".
Em face de dois activos e da incerteza espectável dos seus resultados e como explanado no capítulo IV do (portfolio analysis:49), os investidores preferem os activo que lhes dêem um retorno médio expectável (retorno esperado) superior e dentro destes os com mais baixa variância (menor probabilidade de risco). Como referido, a escolha é razoável (diria, é racional), dado que quanto mais baixa a variância mais certeza o investidor tem que obterá o retorno esperado e menos terá de se "preocupar" com baixos retornos.          O trade-off entre rendimentos esperados e a redução da variância da carteira, parece estar assim nas mãos dos investidores e na sua maior ou menor aversão ao risco face a um portfolio (de activos) de incertezas e probabilidades de possíveis resultados. Depende, assim,  do perfil de risco do investidor. A afirmação seguinte é a que define aparentemente melhor aquilo que se pretende de um portfolio: "a rentabilidade máxima de um dado risco, ou o risco mínimo para um valor esperado dado...".

Aparentemente também na construção de uma carteira de activos financeiros o privilegiar dos rendimentos esperados ou a redução da variância da carteira (independentemente de se privilegiar a maximização dos rendimentos) depende do perfil de risco assumido pelo investidor.

Será uma co-variância muito negativa suficiente para incluir na carteira activos financeiros com forte variância?

Exemplos com a utilização de forwards, swaps ou outros instrumentos de diminuição de risco cambial parecem demonstrar que a introdução de um activo com uma covariância muito negativa pode, se não houver uma correlação forte, agravar o risco.
Activos com covariância negativa por terem movimentos opostos equilibram a carteira mas não necessariamente em proporções perfeitas. «Duas variáveis que estão perfeitamente correlacionadas positivamente (r=1) movem-se essencialmente em perfeita proporção na mesma direcção, enquanto dois conjuntos que estão perfeitamente correlacionados negativamente movem-se em perfeita proporção em direcções opostas.»

Nota: estas três perguntas e respostas fazem parte de um exercício de reflexão académico, pelo que estão sujeitas a melhor juízo.  

HBR, Harvard Business Revue

A Harvard Business Revue é a revista com uma das mais surpreendentes “congregações” por bits quadrados de competências - e competentes - de gestão.

 Desde os contributos de John P. Kotter uma das autoridades mundiais em mudança institucional e liderança, a Daniel Goleman e a importante focagem recente sobre as competências da inteligência emocional. 

Desde Peter Druker, o pioneiro, conhecido como o homem que inventou o conceito de gestão a Robert Kaplan e David Norton, o primeiro voltado para a implementação estratégia e para a excelência operacional, o segundo especializado em sistemas e processos de desenvolvimento da execução estratégica. 

Desde Tom Davenport, especialista em reengenharia de processos de negócio, gestão do conhecimento, gestão da atenção, produtividade dos trabalhadores do conhecimento e competência analítica, a Michael Porter - autoridade em estratégia empresarial e competitividade das nações e regiões.

Discriminação de Preços ou Segmentação de Mercado e Posicionamento por Diferenciação

O conceito de discriminação de preços, ou segmentação de mercados, chamado à colação por Mata (Mata, 269), faz-nos entender como a discriminação de preços permite sobrelucros (excedentes potenciais ou surplus profits) no jogo dual de mercado, discriminação perfeita versus perda líquida de bem estar, produtores - consumidores), sobrelucros que não existiriam no caso destas empresas com algum poder de mercado (afinal a grande maioria das empresas que se assumem nos mercados pela diferenciação) não procurassem adaptar os seus preços a diferentes procuras/preço (novamente a minha perplexidade pela privatização, sim, mas não de monopólios em Portugal; o aumento da electricidade acima da inflação com a concomitante perda líquida de bem estar, para os consumidores domésticos aí está, mesmo que se fale num aumento menor dos consumidores "sociais").

Um exemplo, no mercado de health - clubs, é a segmentação preço - segmentos através de estratégias de gestão/marketing como utilização de horas de ponta com preços discriminados. Um exemplo quantitativo permite-nos perceber a vantagem da segmentação. Se num ginásio as mensalidades fossem de 100 unidades e a procura de 100 indivíduos a esse preço, a receita total ascenderia a 10.000. Se se diminuíssem as mensalidades para 80 e a procura aumentasse por efeito preço para 150, a receita total ascenderia a 12.000.

Mas se a gestão optasse por encontrar outros segmentos impedindo por diferenciação (eventualmente horária embora muitas outras se possam adaptar a diferentes sectores: custos não monetários, custos de oportunidade do tempo, custos quantidade, promoções dirigidas, custos preço valorização, versões distintas) de aceder à mensalidade de 80, o somatório das duas receitas geradas pelas duas procuras ascenderia a (100x100)+(80x50), ou seja a receita total ascenderia a 14.000 aumentando o lucro total (considerando os custos marginais constantes). A segmentação de mercado permite, assim, o aproveitamento da capacidade produtiva empresarial e permite inferir da necessidade efectiva das empresas se posicionarem pela diferenciação, diferenciação que lhes assegura a não perda sistemática de "valor" em mercados perfeitamente concorrenciais. Um última menção para a discriminação com procuras distintas, já que no mercado tão globalizado, de hoje, as diferentes elasticidades - procura distintas exigem preços distintos. Para situar um exemplo que cheira a Natal Português, um apelo (que sabemos ouvido) ao esforço discriminatório (positivo) de pesca Norueguês, para o bacalhau salgado importado pelos Portugueses.

Mapa Estratégico para a Inovação Corporativa com Base em Design Thinking

 

A inovação deixou de ser uma condição para diferenciação no competitivo mercado global, e tornou-se uma questão sobrevivência. Criar inovações continuamente, entretanto, é um desafio para corporações – requerendo que olhem além das fronteiras de negócio estabelecidas e de seus modelos mentais, para mergulharem no mundo dos usuários potenciais e participarem da exploração criativa do plano das possibilidades.

A inovação estratégica com base em design thinking, também chamada de Design Estratégico de Inovação, oferece um mapa de percurso, processos estruturantes, e ferramentas de apoio, capazes de auxiliar empresas a criarem uma cultura de inovação e transformarem seu ecossistema e sua prática. Como resultado, transforma inovações acidentais em propositais e contínuas, gerando crescimento e vantagem competitiva, e agregando valor para usuários, parceiros e corporação.

O mapa do percurso para a inovação estratégica corporativa combina elementos tangíveis e intangíveis, tais como recursos, processos e atividades, e marcos referenciais (Figura 1), e sofre a influência de forças internas e externas, e de tendências relevantes de mercado.

Os marcos referenciais identificam componentes importantes da trajetória, dentre os quais se incluem: alinhamento estratégico, maturidade organizacional para a inovação, pocesso estruturado de inovação, retroalimentação processual, agilidade operacional, comunidade de prática, e rede de alianças e parcerias.

Dentre os recursos do trajeto (Figura 2) estão incluídos: recursos humanos, recursos físicos e tecnológicos, recursos culturais, recursos estratégicos, e recursos financeiros.

 

E dentre os processos e atividades mais relevantes se destacam as: educativas, operacionais e estratégicas.

Em resumo, o percurso (Figura 3) integra marcos referenciais, recursos (humanos, físicos e tecnológicos, culturais, estratégicos, e financeiros), processos e atividades – e subitens de todos estes, destacando-se:

estratégia de inovação, alinhamento estratégico. recursos para a inovação, conhecimento para a inovação, habilidades para a inovação, competências para a inovação, maturidade organizacional para a inovação, processo estruturado de inovação, práticas para visão sistêmica de mercado, práticas para compreensão aprofundada do usuário, práticas sistemáticas de ideação e co-criação, laboratório de prototipação participativa, subprocesso de gestão da inovação, subprocesso de tomada de decisão, retroalimentação processual, agilidade operacional, comunidade de prática, e rede de alianças e parcerias.

Fonte: Publicado por Heloísa Moura, PhD em Design Estratégico em 31/07/2010 no Site Design Estratégico de Inovação

Alianças para a Inovação: Aprender com os Mercados

Se Aprender com os Mercados na Gestão da Inovação é importante dado que inovação sem mercado parece ser mais invenção, é óbvio que num quadro de aceleração dos mercados - e de funcionamento da sociedade global em rede - a aprendizagem com as Alianças, de modo cooperativo, é também vital para as empresas que se pretendem inovadoras. A questão mais importante que se pode colocar é a do porquê das empresas cooperarem em questões de inovação. A resposta, segundo Tidd (Tidd: 208) parece estar na: redução dos custos (do desenvolvimento tecnológico); na redução dos riscos; na obtenção de economias de escala; redução do tempo de desenvolvimento e comercialização de novos produtos. Parece claro que qualquer destes elementos joga a favor da cooperação mais a mais num tempo acelerado onde a inovação parece vir maioritariamente por via sustentada e não disruptiva. Como nenhum homem é uma ilha também, como por extensão diz Tidd, nenhuma empresa sobrevive como se fosse uma ilha.

A segunda questão que se pode colocar é o tipo de cooperação a abraçar, tomar a decisão de comprar ou "fazer" tecnologia sendo que dois tipos de factores parecem ter de ser tomados em consideração: os custos envolvidos da transacção e as implicações estratégicas da decisão. Relativamente aos dois parece, entretanto, não serem os custos os mais relevantes já que o efeito da contratação externa de tecnologias pode limitar opções tecnológicas futuras e por via disso a prazo a competitividade. Vantagens competitivas, expansão do mercado, portfólio extenso de produtos parecem ser assim e na óptica de Tidd (Tidd:210) mais importantes. Por outro lado é indubitável que inovar tecnologicamente caracteriza-se por incerteza na realização, no desempenho e na antecipação pela concorrência, sendo que a ela se podem juntar mais incertezas na falta de conhecimento do mercado geográfico e/ou do produto. Assim, a cooperação tem também este motivador acrescido: a diluição ou diminuição da incerteza!

Para terminar, dois aspectos. O primeiro, e dado a natural tentativa de diminuição de custos do processo de inovação, trocas de tecnologias caracterizam escolhas de parceiros do negócio. A escolha do parceiro é assim para Tidd tão importante como a escolha da tecnologia. O segundo, os riscos potenciais da cooperação: fugas de informação; perda de controlo ou posse; alvos e objectivos divergentes, sendo que neste caso o produto resultante mais provável é o... conflito!

Graus de Novidade das Inovações: Processos

Tidd (2009:172) faz a distinção, natural, entre novidades de maior ou menor grau. Relativamente a elas caracterizou por via investigatória os métodos mais comuns relativos aos graus de novidade.

Assim, faz todo o sentido em produtos de grau de novidade elevado, a utilização percentual forte da: segmentação de mercado, da prototipagem e da experimentação no mercado. Bem como faz todo o sentido em produtos de grau de novidade baixo, os métodos mais comuns serem a parceria com clientes, a extrapolação de tendência e a segmentação. No que diz respeito à utilidade a ordem de seriação é diferente mas fica claro para Tidd (e para nós por senso comum) que a segmentação e os estudos de mercado parecem ser mais eficazes para projectos de rotina e a análise das necessidades latentes e a prototipagem mais apropriadas para novos projectos.

A conclusão do exposto atrás é feita por Tidd (2009:173) dizendo que é importante ter uma ideia clara da maturidade das tecnologias e dos mercados. Parece óbvio que produtos de grande novidade ainda necessitem de ser "aferidos e sentidos" pelos mercados, sendo que a indicação dos segmentos ainda necessita de verdadeiro "tempo" de interpretação, percepção e maturação. Afinal não nos devemos esquecer que os produtos e serviços são hoje direccionados para o mercado via procura e não oferta de mercado e que o marketing exponencia a criação de valor cliente - necessitando, no entanto, de um produto ou serviço minimamente "atractivo" para o consumidor.