Liderança Transformacional e Liderança Transacional

No Terrear de José Matias Alves (Alves, 2010) encontrei acriticamente esta definição que vem já reconduzida de Cunha e outros. A liderança transacional "envolve a atribuição de recompensas em troca da sua obediência”, enquanto a liderança transformacional "é definida em termos dos efeitos sobre os seguidores", agindo através de inspiração e estímulo. Acrescenta Matias Alves que foi Bass (Bass, B. M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, Winter) quem teorizou estes conceitos de liderança que se tornaram uma referência na gestão das organizações.

Para a caracterização da Liderança Transformacional (conceito que dá logo uma imagem de não disruptivo e de contínuo) fala ele no carisma como influência ideal e nos comportamentos presentes de respeito, elevação ética - moral e confiança. Onde há carisma há quase inevitavelmente uma “aura” inspiracional e apelativa individualizada através de simbologia e instilação de optimismo bem como uma estimulação intelectual para a inovação, criatividade e racionalismo contínuo. Apoiados, encorajados, treinados, “responsabilizados” por delegação, “suportados” por “feed – backs” (que funcionam assim como uma espécie de alimento da atenção e do sentido da auto - estima e potencial) a liderança transformacional foi sempre a minha preferida (mesmo sem a conceptualizar).

Já a Liderança Situacional, através de recompensas, trás - me imediatamente à memória uma espécie de condicionamento animal estimulador de Pavlov (infelizmente como animais que somos, muitos de nós ainda valorizamos essa forma crítica ou acrítica de contigentação ou excepcionalidade que não nos reconduz em última instância à melhoria da igualdade pela interpessoalidade). Recompensando contigentemente o esforço (numa aproximação humana que se queda por uma quase salivação), “monitorando o desempenho dos seguidores e adoptando acções correctivas não alcançados os padrões estabelecidos” através da chamada gestão por excepção activa ou passiva (no caso da intervenção dependente por ocorrência de problemas) ou liderando (ou melhor, não liderando, já que a abstenção de influenciar os subordinados é a regra) através do laissez – faire, laissez – passer (tão do agrado de muitas sociedades onde impera - com as inevitáveis excepcionalidades - a conflitualidade, a irresponsabilidade colectiva e a falta de exemplo).

Uniões Aduaneiras e Espaços Regionais

Na sequência da minha última intervenção há um aspecto que faz remontar às conclusões do livro de Porto a páginas 262, que é a dúvida que se pode levantar pelo denominado novo segundo regionalismo (nesta fase que acredito redundará na posterior, a da concatenação dos espaços regionais num grande espaço económico mundial). Diz, assim, (Porto: 262): em que medida se caminha, assim, no sentido do proteccionismo dos espaços regionais, afastando-se a lógica do comércio livre do multilateralismo?

É curioso, ainda naquela óptica Camoniana de "O Fraco Rei faz Fraca A Forte Gente" como as actuais lideranças Regionais e de Directórios em época de crise, não alargaram o perímetro ao modo mais inteligente da salvaguarda do interesse geral: o não recolhimento aos egoísmos nacionais e a necessidade da dinamização do comércio mundial (e de espaços de consumo) através do investimento maciço no ex - Terceiro Mundo, ex - Sul, actual espaço de países em desenvolvimento (como nota de consciência de rodapé, fica a menção ao afundamento e afogamento desumano de 600 putativos emigrantes, sem um polegar de humanidade a Norte, revelando como se extrairia de qualquer curva de indiferença de Leontieff, o ponto mais baixo cíclico da humanidade - quase sempre de mão dada com a repristinação das antigas fortalezas proteccionistas.

Integração Económica: Formas

Com a explanação das diferentes formas de integração em foco (numa altura em que se discute privatização e mais regulação) reflictamos sobre isto: «Na sequência de intervenção anterior recorrerei agora à Teoria de integração explanada em Porto (Porto: 240 – 243) para sublinhar que “melhor do que a participação numa união aduaneira é a existência do comércio livre mundial”». Os processos de integração têm seguido na generalidade o caminho do aprofundamento. Se o processo iniciado com a CECA (Comunidade Económica do Carvão e Aço) se focava no controlo de duas das mais importantes matérias - primas geradoras de conflitos no seio da Europa do eixo Franco - Alemão (e não teve apenas como objectivo questões meramente de índole económica), a abertura e experiência propiciada por áreas ou zonas de comércio livre (como a do Benelux ou da EFTA), mostram o caminho que se fez de pequenos passos, desde áreas de comércio livre, a uniões aduaneiras (já com o olho em produtos de países terceiros), a mercados comum (s), a união económicas e mesmo a uniões económicas com um “plus?” (quando bem formatadas) de monetárias. 

Para aferir da bondade destas formas de integração já vimos, com o auxílio de Porto em post anterior, como não é fácil a mensuração de ganhos e perdas para as soberanias (e para a perda de lastro das próprios soberanias), colocando-se a questão económica das situações de óptimo de Pareto. Porto é claro a reafirmar que, assim o alcance de Primeiro Óptimo "só se alcança com o Comércio Livre Mundial (dispor do bem ao menor preço possível) parecendo afirmar as uniões aduaneiras como soluções de Segundo Óptimo." Discutindo nós a integração económica e a globalização, fica claro que a globalização, como contracção espaço temporal, tem alimentado fenómenos de integração, fenómenos que, no entanto, transportam problemas do foro da desregulação do GLOCAL (do global e do local). Assistindo à configuração de uma nova Ordem Económica e Política Mundial, com um contínuo frágil de novos equilíbrios não permanentes, fica claro (até vincadamente em sede de crise económica mundial), que os reequilíbrios são geradores de novos desequilíbrios - que são penalizadores para países menos avisados e de, segundo um dos nossos maiores poetas, gente fraca ser consequência de Rei (s) fraco (s). Tal o caso de Portugal, que confiou que esta forma mais profunda e profusa (de união aduaneira mais profunda com concertação de políticas comuns, construída em pequenos passos e com um edifício imperfeito) que é a UE, conseguiria sempre equilibrar e acomodar (até desequilíbrios comerciais e orçamentais eternos) com políticas direccionadas (e investimentos não balanceados à vista) numa espécie de vasos comunicantes eternamente equilibradores (transferências com "fácis" não discernível de putativas bondades ou de sapantes malwares). Fica também, claro, que espaços económicos e potencialmente políticos, como o espaço EU, serão eventualmente apenas um marco e uma passagem no percurso de caminho do interesse das novas soberanias (as soberanias recompostas dos novos interesses na busca intensa do Graal do 1º Óptimo de Pareto - a União Aduaneira e Económica Mundial). Poderemos finalizar dizendo que, na Nova Ordem Económica Mundial onde se posicionam as novas uniões económicas e monetárias (como em terra de cego), quem procura um 1º Óptimo de Pareto, será rei!

Gestão do Conhecimento e Trabalhadores do Conhecimento

Sobre o KM há uma afirmação de Bergeron que devia ser devida e recorrentemente difundida por quem pensa as empresas como subsidiárias e rígidas na sua capacidade de criar riqueza: "As corporações foram criadas no século XVII como entidades legais orientadas ou desenhadas para gerar capital minimizando o risco para os seus proprietários e operadores" (Bergeron: 39).

Nem a talhe de foice, no tempo e espaço presente, já que em Portugal ainda há muitos que não entenderam a necessidade de separar proprietários e operadores das empresas, arriscando empresas e não vidas. Tendo o labor (trabalho) evoluído da simples consideração de trabalho indiferenciado e sido elevado à consideração de capital humano como se o primeiro, o capital, fosse verdadeiramente o "único" factor, a locomotiva do desenvolvimento económico e social, a sequente necessidade da diferenciação e da massificação postas no domínio do concorrencial criou uma potencial panóplia de responsáveis do conhecimento. Desde o designado CKO (Chief Knowledge Officer) ao gestor responsável pela promoção, comunicação e implementação de práticas de KM na empresa, ao analista de conhecimento (o disseminador das melhores práticas na organização), ao engenheiro do conhecimento (os interfaces entre funcionários e as TI's), ao gestor do conhecimento e ao funcionário do conhecimento.

Não se pode, assim, falar em Gestão do Conhecimento sem se falar nos Trabalhadores do Conhecimento, realidade que parece ainda passar despercebida a muitos responsáveis sindicais (que teimam em não querer reconhecer a quase radical mudança operada na sociedade e no tipo de trabalho, dificilmente catalogado e muito menos massificado ou dependente de actos ergonómicos repetitivos), com os trabalhadores dos sectores dos serviços (tradicionalmente sectores mais propensos ao trabalho do conhecimento) a esmagarem mais e mais o quantitativo dos sectores primário e secundário. Não é fácil, também, a catalogação das diferentes actividades em KM ou outras, dado a disseminação do capital intelectual ou a necessidade de algum capital intelectual para os trabalhos em geral. Abre-se, assim, uma porta para, na distinção, parecer ser o grau o diferenciador daquilo que é considerado do reino do trabalho do conhecimento, do que é do reino do trabalho manual repetitivo e indiferenciado - com recurso a pouco ou nenhum capital conhecimento. É curioso, no entanto, como a consciência para a necessidade de maximização em todos os níveis das organizações faz hoje dos antigos amanuenses, assistentes operacionais e por aí fora em muitas outras actividades (que se sofisticaram pela "inserção" de conhecimento) e como a necessidade nas organizações se diferenciarem pela qualidade e serviço prestado exigiu uma cada vez maior panóplia de formação soft e hard - a níveis tradicionalmente considerados de importância menos significativa para as empresas.

Desenvolvimento de Recursos Humanos pela Liderança: do Passado ao Presente

Serve a presente postagem/intervenção para perceber o presente através do passado (e o presente em concreto do comportamento pela liderança), infelizmente algo que se perdeu como projecção do futuro (um povo que não conhece o seu passado nunca reconhecerá o que poderia ter sido o seu futuro*). 

Já Luís Vaz de Camões no século XVI dizia que «O fraco Rei faz fraca a forte gente». Referia-se ele nos Lusíadas a líderes fracos como D. Fernando, em tempos em que o estilo rude e agreste dos mesmos apelava ao estilo autocrático, tão longe do democrático e do situacional que definem hoje os estilos de liderança. A proficiência nesses tempos imaturos de construção de espaços de nacionalidades e soberanias baseava-se não no “conhecimento profundo do que se faz” como meio de reformar ao futuro (mas no conhecimento profundo da arte dos escudos e espadas como meio de sobreviver ao futuro) e muito menos mediante a formação constante que nos apela no nosso tempo, mas na herança genética que definia o estilo do líder. A liberdade de expressão hoje apanágio dos líderes respeitados era ainda uma fraca chancela de homens que se faziam respeitados por temidos. A gestão partilhada, que permite a liberdade de expressão, é ainda coisa das saudades deste nosso presente – futuro. E a motivação, como “lança” de sacrifício pelo líder, era construída numa percepção e respeito pelas diferentes necessidades dos seus seguidores (hoje colaboradores) eventualmente hoje difícil de entender e traduzir. Delegar responsabilidades e partilhá-las era tantas vezes feita à custa da própria vida do delegante e a sugestão e a acção pareciam estar sempre sob liberdade vigiada. A flexibilização como apanágio dos comportamentos do bom líder (ou do líder, se considerarmos o pobre inflexível como uma triste figura de “guerreiro” sem liderança de um qualquer dito “cavaleiro de triste figura”) era no passado uma espécie de herança paternal numa sociedade que feudalizava, até, o paternalismo. Favorecer a criatividade, não era ao tempo uma prioridade, a inovação e criatividade ficavam ao alcance de brisas marítimas e de barrigas vazias que velejavam para lá da linha do horizonte. Articular inovação e criatividade como comportamento do líder, não era apanágio de forte rei com o bispado ao lado. É verdade que o bom líder favorece o trabalho em equipa o “todos por um e um por todos” e também é verdade que para o forte rei a equipa estava para além da vista no espaço do reino onde reinavam os diferentes Ducados, seus vassalos. Até o Forte Rei precisava, como líder, de uma equipa integrada e comprometida com o seu reinado na terra. A comunicação feita de clareza, objectiva e estimuladora do ouvir e decidir mais que falar, mais do que de palavras, era no passado feita de símbolos e lealdades inquestionáveis. O feedback do líder Real era, na altura, feito mais de erradicação dos próprios súbditos por erros e deslealdades do que por eliminação dos erros e reforço dos sucessos. Os sucessos pagavam-se com terras e nobrezas.

Nota: neste tempo de balanço e de apresentação à facturação da irresponsabilidade nacional, o que seria de nós se nos tivéssemos devoradamente debruçado sobre os nossos tempos passados de default? Teríamos hoje, de certeza, mais esperança no futuro!

Uniões Aduaneiras e o Comércio Internacional 2

Na sequência de post anterior recorrerei agora à Teoria de integração explanada em Porto (Porto: 240 – 243) para sublinhar que “melhor do que a participação numa união aduaneira é a existência do comércio livre mundial”. Para Porto e na continuação da sequência do exposto na intervenção anterior (relativa ao confronto de “forças” no interior dos espaços económicos), parece haver uma desigualdade nos efeitos da construção das Uniões Aduaneiras, sendo que se “há quem fique melhor na medida dos efeitos de criação de comércio, há quem fique pior na medida dos efeitos de desvio de comércio” (Porto:241), não se alcançando uma situação de óptimo de Pareto. Assim o alcance de Primeiro Óptimo só se alcança com o Comércio Livre Mundial (dispor do bem ao menor preço possível) parecendo afirmar as uniões aduaneiras como soluções de Segundo Óptimo. Um breve parêntesis para reflexão permite-nos entender que o próprio Comércio com Terceiros nos espaços económicos parece favorecer as maiores economias que se posicionam como espaços de distribuição (estou a lembrar-me como margens na distribuição de produtos oriundos de países terceiros como a China, aproveitam a países importadores e distribuidores pelo espaço Europeu como o propiciado pelas grande economias como a Alemanha).

A dificuldade da mensurabilidade dos efeitos da integração, passando por efeitos de criação de comércio, desvio de comércio, de exportação e pelo próprio efeito das transferências, passa muitas vezes pela afirmação de outras razões de natureza não económica (nomeadamente razões políticas com fins eventualmente económicos) que falam num benefício do espaço como um todo na relação com terceiros. A divisão destes benefícios no quadro da sua divisão interna não é, no entanto, muito clara e alimenta muitas dúvidas dos benefícios (e da partilha dos benefícios mesmo com transferências líquidas, muitas com um aparente "ar" de ajudas, mas que se assumem como liquidatárias de actividades produtivas locais) gerados em uniões aduaneiras e mercados internos de bens, serviços ou monetários - sem verdadeiros fluxos niveladores de contrapartida que não façam das Uniões,  Shark Zones!

Uniões Aduaneiras e o Comércio Internacional 1

Uma das justificações para a criação de Uniões Aduaneiras (como portas de entrada para as uniões económicas e até políticas) são os seus efeitos dinâmicos e as vantagens propiciadas em última instância aos consumidores. Produzir com custos médios mais baixos, seja por efeito de economias de escala através de aprendizagem e eficiência impulsionada pelo aumento de concorrência no mercado, parece ser uma das vantagens que a todos beneficia.

A criação de uniões e grandes espaços económicos trás, no entanto, o perigo real acrescido da chamada polaridade e da criação e formatação de economias de escala já não ao nível dos diferentes países aderentes a esses grandes espaços, mas ao próprio nível comunitário sangrando regiões periféricas e tendo um efeito negativo posterior. Essas situações e imperfeições criadas por uniões aduaneiras e outros espaços integrados, geradoras potenciais de monopólios ou oligopólios, tem assim de ser afastadas pelos Tratados, seja através de regulação, políticas de concorrência e/ou políticas regionais que não façam com que os benefícios das uniões "caiam" para o lado de economias de maior escala (seja pela proximidade de grandes zonas demográficas, seja por se imporem como espaços industriais e de produção historicamente fortes).

Um dos aspectos que a macroeconomia consagra é o efeito dos multiplicadores, sendo o multiplicador do comércio externo um instrumento que dá relevo ao aumento do comércio por via da desmontagem dos instrumentos restritivos do comércio entre países, ou entre regiões, em novos espaços internos. Um dos problemas maiores das Uniões e dos grandes mercados internos reside, no entanto, na não comunitarização de todos os instrumentos como todos sabemos. O caso de uma construção imperfeita e limitada monetária num espaço de moeda comum, é um bom exemplo e um exemplo mais rapidamente conhecido pelos países mais frágeis e mais rapidamente atingidos pela falta de políticas comuns e de solidariedade (especialmente em ambientes de crise na relação das Uniões com terceiros ou mesmo em crises mundiais).

A Matriz BCG

A Matriz BCG desenvolvida por um grupo empresarial, o Boston Consulting Group, é tal como o Modelo das Cinco Forças de Porter muito utilizado na gestão estratégia (analisando a evolução dos elementos do portfolio de negócios), sendo um modelo utilizado para analisar um portfolio de produtos, ou de unidades de negócio, baseado no conceito de ciclo de vida do produto. A matriz tem subjacente o princípio que um adequado portfolio de produtos deve equilibrar os produtos com investimentos reduzidos ou nulos (que necessitam de grande investimento) com produtos e marcas que pela sua maturidade são geradores de receitas. Só assim será possível criar valor a longo prazo.

Recorre a duas variáveis desdobradas, a taxa de crescimento de mercado em cada área de negócios (traduzindo-a em reduzida ou elevada) e a quota de mercado relativa da empresa (também desdobrada em reduzida ou elevada, como podemos visionar na matriz supra). Consoante os valores assumidos na matriz por cada uma dessas variáveis resulta a existência de quatro áreas de posicionamento dos negócios (ou quadrantes) traduzidos por quatro tipos diferentes de símbolos (a Interrogação, a Estrela, a Vaca Leiteira e o Cão) - sendo posteriormente e para cada um deles efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adaptar.

A área de Interrogação (área de question marks) corresponde a negócios com elevado crescimento, mas cuja quota de mercado da empresa é baixa. Gera geralmente fluxos financeiros negativos (ou mesmo muito negativos) pois o seu atraso na curva de experiência de produto limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos elevados. Duas recomendações são possíveis para as empresas que se encontram aqui posicionadas: ou o abandono da actividade ou o aumento da quota de mercado. A Estrela (das Stars!) representa negócios com elevados crescimentos e em que a empresa simultaneamente tem elevada quota de mercado. “Na generalidade geram-se aqui fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança de mercado”. O símbolo Vaca Leiteira (ou cash – cows) respeita a negócios com baixo crescimento de mercado e em que a empresa detém elevada quota de mercado. Geralmente gera fluxos financeiros muito significativos pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados, sendo áreas de negócio que libertam meios para a empresa investir noutras áreas. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios que se posicionam como Estrela e Interrogação. Por fim o Cão corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. São áreas de negócio que geralmente não dão prejuízos não libertando, no entanto, meios para investimentos noutras áreas. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.

Uma indicação importante deste tipo de análise é a que indicia a dinâmica que, em alguns casos, a empresa deverá imprimir no sentido de (por exemplo) transformar "question marks" em "stars". Por outro lado, é relativamente normal que áreas de negócio "star" se transformem em "cash-cows" a partir de desaceleração do mercado por via do ciclo de produtos e maturação. Dado o ciclo de vida dos produtos é frequente que as áreas de negócio sigam um percurso da área 1 (cão) à 4 (Vaca Leiteira), com passagem sucessiva pelas áreas 2 (Interrogação) e 3 (Estrela). Afinal no firmamento das empresas, as empresas também começam com “vida de cão”, sendo que depois do estrelato vem a fase do apagamento.

Bibliografia

Diogo, J. (27 de 10 de 2010). Matriz BCG. Obtido em 10 de 05 de 2011, de Marcating: http://marcating.wordpress.com/ferramentas/matriz-bcg/

Positiva, N. (s.d.). Dicionário de Gestão. Obtido em 10 de 05 de 2011, de Nota positiva: http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_bcg.htm

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

Reflexões sobre o Enquadramento Teórico - Conceptual de Projectos de Dissertação

Não há dúvida, pela experiência que nos advêm de exercícios de enquadramentos teóricos - conceptuais de Projectos de Investigação, que restringir a temática de Projectos de Investigação é necessário mas (e há sempre um mas!), mesmo a restrição fica refém de um conhecimento alargado e apriorístico do dejá adquirido. Isto sob pena: dos trabalhos de investigação serem apenas uma confirmação desinteressante do já existente; do tempo (o tempo será sempre um nosso amigo?)... dado que parece inviável um trabalho de investigação com interesse sem capacidade, direito de regresso e reorientação do caminho; o problema da população e a real possibilidade do nosso acesso a uma representatividade com fiabilidade.

Tentar responder a uma tese de investigação «porque crescem uns países mais que outros» parece não estar à mão do sucesso de um investigador (já amaciado pela tentativa e erro para a humildade, retornado à terra e temporalmente assediado). A nossa tendência para as investigações grandiloquentes e abrangentes fazem-nos esquecer que, possivelmente antes de respostas a problemas macro, seria talvez de bom senso para o sucesso o conhecimento do mundo micro (este aspecto do foco faz-me recordar os "grandes economistas" da nossa praça tentando responder sempre aos problemas da vida e da economia real através de meras aproximações macro. Esquecendo que, possivelmente, é na análise micro dos problemas que estão as respostas finas e eficientes para problemas que se adensam e acinzentam nos grandes agregados - mais um parêntesis para afirmar como me pareceria vantajoso o economista de empresa, à frente dos destinos económico - financeiros em detrimento do economista monetário sem moeda!). Nestes tempos de investigação e ciência, resta perguntar como foi possível poucos ou nenhuns se terem levantado sobre os limites (que pareciam incompreensivelmente inexistentes e infinitos) do endividamento?

Relativamente à resposta ao «porque crescem uns países mais que outros» já a investigação sobre «é a corrupção uma variável restritiva do crescimento?» me parece muito mais fazível ou factível, realista e tão inexoravelmente presente. E isto remeter - nos - ia para a ética e responsabilidade social nos negócios públicos e privados.

TQM em Imagens (PGP: Para Grandes Preguiçosos)

TQM, Total Quality Management

O Modelo de Gestão de Qualidade Total, ou modelo TQM, filosofia ou modo de gestão, assenta num conjunto de práticas de gestão que visam ou enfatizam a melhoria contínua em todas as fases operacionais - "o fazer as coisas certas do topo à base da organização" (Thompson: 396) - visando os 100% de precisão nas tarefas. Este sistema visa a melhoria contínua de produtos e serviços com o fim de satisfazer as expectativas dos clientes tendo em conta as rápidas transformações do mercado. Assim, ênfase aos clientes e à satisfação das suas necessidades, através de reacções rápidas à mudança das suas necessidades. As chamadas 4 revoluções no pensamento administrativo - a ênfase aos clientes e à satisfação das suas necessidades, a melhoria contínua dos processos (resultados provêm dos processos, sendo consequência dos mesmos), a participação total e mobilização dos recursos humanos (a dupla função de trabalho diário e aperfeiçoamento) e a interacção social (partilha de experiências e aprendizagens) - fazem parte do perímetro de preocupações em que assenta o TQM.

Entre o modelo TQM, programa de gestão da qualidade total e os processos de reengenharia visando, ambos, a melhoria de eficiência e redução de custos, há uma diferença essencial do domínio do temporal. Os processos de reengenharia visam um tempo forte "dramático" de melhoria e ganhos (ganhos de quantidade na ordem dos 30 a 50% de acordo com (Thompson J.R.: 399), os baseados no TQM (ou no Six Sigma) são processos de "follow-on" pós reengenharia, pós mudanças drásticas com implementação gradual de boas práticas e de melhorias estendidas do ponto de vista temporal. Também entre o modelo TQM, muito focado na área da qualidade e o Seis Sigma (Six Sigma), apesar de vários aspectos em comum, há algumas características diferenciadoras importantes constantes no segundo e aparentemente ausentes no primeiro, como o forte alinhamento à estratégia global da empresa e as métricas indicadoras de benchmarking.

A referência a alguns estudos de casos encontradas nas conclusões de um encontro nacional de engenheiros de produção Brasileiros (XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção: 5), nomeadamente à referenciada NEC Brasil, permitem verificar como o TQM assenta não só na multiplicação de certificações de qualidade (ISO 9001, 14000, …) como num programa denominado de QDC (qualidade dirigida ao cliente) com foco principal no cliente. O QDC era, assim à data, a aplicação do modelo genérico TQM na NEC Brasileira, desdobrando-se no chamado SIAC (sistema integrado de acção correctiva aos clientes), sistema de gestão de reclamações, sugestões de clientes e consequente resposta, um sistema que em Portugal teria possivelmente a sua tradução em sistema de apoio e reclamação de clientes (deixando cair o “correctivo”). Menção na utilização pela NEC de outros programas de melhoria contínua baseados no PDCA (planear, executar, verificar e actuar), melhorias proactivas ou interactivas e controlo do processo. Para finalizar uma menção à utilização de benchmarking relacional com as fábricas do grupo NEC, como forma de reforço da generalização das melhores práticas e da implementação a todo o perímetro NEC da Qualidade Total.

BPR, Business Process Reengineering

O BPR, Business Process Reengineering, “transformação de negócio” ou gestão de mudança de processos de negócio, deriva do processo do negócio ou seja do conjunto de tarefas lógicas relacionais, realizadas para atingir um resultado de negócio. Utilizar a técnica de reengenharia de processo (ou processos) visa a organização das cadeias de valor com o intuito da excelência operacional, do combate às ineficiências, da eliminação do não valor (muito gerado pela automação da informação, ou informatização[1]), realizando actividades de um modo mais barato, com menos desperdício, reorganizando funções empresariais, sub processos e acomodando-as a pequenos grupos com controlo sob o processo, como um todo, produzindo benefícios operacionais. A reengenharia das equipas multidisciplinares, das tarefas funcionais separadas aos completos processos transfuncionais ou multi - funcionais. Um excelente exemplo decorre da percepção da diminuição do tempo desde o recebimento da ordem (de compra) até à entrega. Muito são os problemas e limitações comuns às empresas: processos descontínuos e fragmentados no tempo e no espaço (com inevitáveis consequências de custos), esforços duplicados (análise de pistas e trabalho duplicado), má integração de sistemas de informação limitando a própria informação – fora de tempo e imprecisamente.   

O processo de reengenharia permite desde a eliminação de espaços de trabalho, até redução de burocracias e funções (como algumas funções de supervisão) sendo que encetar um BPR numa empresa significa a percepção das empresas para o valor da flexibilidade, dos processos dinâmicos e da agilidade que as faz abandonar hierarquias verticais, chegando à prática pouco simpática, mas quantas vezes necessária para a solvabilidade da empresa, do outsourcing. Muitos são os motivos (suporte de missão, redução de custos, qualidade, serviço, rapidez de resposta, …) para empreender um processo de reengenharia e a necessidade da sua justificação sendo que ao planeamento do BPR se seguirá inevitavelmente a sua preparação. Preparação através de equipas funcionais, com competências de compreensão de processos, de avaliação, de “alternalização”, de “energetização”, de equipa, de participação, usando projectos e metodologias, modelos de custo benefício, de simulação e todo o tipo de ferramentas que permitam a integração do processo, implementando metodologias de mudança de processos através de colaboração e consensos. 

À fase da preparação segue-se a da descrição e análise do “como é?” - como bem explicitado no trabalho de (Salvador, S.D.): “ a fase de análise do “como é?” - tendo como alvo a identificação de descontinuidades nos processos existentes…”, um descontínuo que não é mais que o impedimento de um processo atingir os resultados desejados. Nesta fase desdobra-se a descrição das relações funcionais e empresariais (funções executadas e instrumentos para as executar), o mapeamento de processos (disposição gráfica sobre processo), a análise de informação e a análise de descontinuidades e limitações (descontinuidades, inconsistências e redundâncias do processo). A fase seguinte assume-se como a fase do “como dever ser e da validação”, geradora de alternativas alicerçadas em princípios básicos como: a procura das melhores práticas, a não linearidade do caminho, o levantamento de inputs e outputs fixos e variáveis, a variabilidade da alocação e disponibilidade de recursos com o tempo, a manutenção das contiguidades de inputs e outputs, a possibilidade de gestão de falhas, o controlo consequente da produção e o desenho de processos na coordenação e gestão. Finaliza esta fase com a definição e medição, as métricas do processo, medição de produtividade, inovação… a validação da performance das metas para a mudança, o retorno do investimento previsto no confronto do “como é” e “como deve ser”.  

Last but not the least… a implementação! Integração estratégica, estratégia tecnológica e de sistema de informação e a incorporação do próprio sistema BPR como filosofia da empresa num mundo em contínua mudança e sobrevivência.  

Bibliografia

Salvador, P. (S.D.). BPR Business Procss Reenginnering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de http://www2.ufp.pt/~lmbg/formacao/trabs/bpr_prt.pdf

Thompson, A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Crafting & Executing Strategy Text and Readings 15 Ed. New York: McGraw-Hill Irwin.

Wikipedia. (s.d.). Business process reengineering. Obtido em 08 de 05 de 2011, de Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

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[1] A nossa administração pública, a muitos níveis, é um exemplo da manutenção das causas do “grito de revolta” operado historicamente por Michael Hammer, em 1990, quando questionou o papel da introdução das TI como automação de processos existentes e não “driver deletor” de não valor nos processos. A sua introdução em vez de diminuir caminhos parece a nível dos processos ter tido o efeito contrário: a automação burocrática!